针对第二个问题，相对于那些过度的将工作重心放在业务发展上而忽视了人员管理

的经理们，很多部门经理可能已经意识到绩效沟通的重要意义，也在一定程度上开展了
绩效沟通，但是却往往苦于缺乏关于员工工作情况的有效信息，结果其绩效沟通流于表
面，无法真正起到绩效促进的作用。德路科咨询认为，一般来说，要保证在绩效沟通时有
良好的信息支持，至少需要做好三个方面的工作。

（1）保持日常沟通，掌握工作进展。要掌握员工工作情况的事实依据，最基本的信

息来自于员工的每天的实际工作。这就需要经理们不要脱离一线，通过对员工日常工作的
关注，来了解其工作进展。除了正式的沟通和汇报之外，经理们需要定期、不定期的与员
工沟通，尽可能让员工的工作过程处于相对透明的状态，随时掌握工作进程。有了这样的
基础信息，那么进行有一定周期性、相对正式的绩效沟通时，经理与员工对绩效实现进度
的了解就处于信息基本对称的状态，可以有的放矢的探讨针对性的主题。

（2）控制好绩效沟通的频率。在日常沟通的基础上，部门经理还应合理的控制绩效

沟通的频率，即使日常沟通本身做到位，但是一旦正式沟通的频率低、周期长，那么绩效
沟通的及时性、针对性就会受到损害。时间一长，原先掌握的事实依据就会显得不再那么
鲜活，员工对其的体会也不会那么深刻。另一方面，周期长了，绩效沟通需要涉及到的信
息也多，难以聚焦，沟通的针对性会降低。绩效沟通的频率，跟员工的责任模式相关，越
是从事具体工作的，频率应该越高，而从事相对宏观工作的，对应的沟通频率可以低一
些。一般而言，以一个季度为一个正式绩效评估周期时，一个月至少应该有一次绩效沟通。

（3）做好特殊事项的记录。除了保持良好的日常沟通、控制好绩效沟通频率之外，

部门经理还应将员工发生的特殊事项做一定的书面记录，这包括期间发生的特别出色或
者特别不良的事情。这些特别的事项，往往最能反映员工的工作状态和工作成效。同时，
这样的事项也是经理与员工进行绩效沟通的绝佳切入点。绩效沟通时，经理如果能够明确
的陈述这些事项的具体信息，那么对于员工正确认识自己的绩效状态、深入理解行为和绩
效改进，将有更为直接的帮助。书面记录的方式以及信息详细程度等，可以根据公司的管
理风格和工作氛围做灵活的处理。

直线经理可以通过策程绩效管理平台随时查看员工的工作计划、工作小结，了解员

工工作完成情况，并及时记录员工的工作表现信息，根据这些信息可以开展针对性的绩
效沟通与辅导。同时，策程平台有内置的绩效沟通表格，根据表格的指引可以有效提高沟
通技巧和效果。

针对第三个问题，德路科咨询认为主要是直线经理没有将绩效目标与行动计划有效

结合起来，通过对目标实现情况的跟踪、分析，落实到行动计划针对性的改善。大家在绩
效管理中过于重视绩效目标，但却忽视了即使确定了绩效目标，员工可能还是不知道自
己工作中存在的缺点和今后的努力方向，因而无法将当前的工作任务与绩效目标很好的
连接起来。一般而言，这个问题的解决需要三个方面的改进。

（1）根据目标制定绩效改进计划。在绩效目标确定之后，主管需要跟员工一道来分

析绩效现状与目标之间的差异。只要绩效目标本身是有挑战性的，公司上下是出于追求卓
越的状态，那么即使之前已经达到一定的绩效水平，绩效现状和目标之间必然还存在差
异。进一步的，需要分析绩效差异的背后，其根本的障碍在什么地方？一般而言，绩效改
进的障碍可能在于相关的公司流程和制度、所采用的方法和技术以及员工本身的素质和技
能。主管和员工通过深入的分析，找出这种障碍以及克服障碍的办法，制定促进绩效改进
的具体行动计划。在绩效改进计划中，还要明确主管和员工分别承担什么样的责任，以及
分阶段的工作成果和沟通安排。通过这样的深入分析和详尽计划，员工就能清楚的知道自
己工作中存在的缺点，以及今后努力的方向，从而将自己的工作与绩效目标有效的连接
起来。