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”

虑自身的治理结构与价值取向，生硬地复制成功企业的 圣经 。殊不知，不同企业

的治理基础与文化背景存在着巨大的差异，盲目地照搬照抄很可能会导致劳民伤财、

 

怨声载道。

 

　　职位分析不到位，考核跟着感觉走

　　一个好的绩效管理系统不仅能拉动企业整体绩效上升，而且能帮助员工改进个

人的工作技能，其关键就在于绩效管理是与职位分析与员工胜任素质模型密不可分

的，也可以说，职位分析与员工胜任素质模型是绩效管理的出发点与落脚点。没有

“

”

这两个基础作参照标准，企业的绩效考核就只能是跟着 感觉 走。这也正是国内一

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些企业的实际作法。很多企业老总不仅没有意识到问题的严重性，相反却对这种 感

”

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觉考评 充满了自信。用他们自己的话来说， 下面的人做的怎么样我是有感觉的，

”

“

”

大家也是有感觉的 。殊不知，这种 感觉 是存在偏差的，而且有时还会酿成严重错

误。因为，不同职位的绩效外显程度差别很大，当然也就需要用不同的标准来测量。

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” “ ”

如果用评判市场开发人员的 感觉 来 嗅 研发人员的绩效，优秀的员工也极有可能

被定为不合格。

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”

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”

再者， 感觉 多数是 以成败论英雄 ，对人而不对事，这恰恰违背了绩效管理所倡

导的以事实为依据，对事不对人的定位原则，使绩效管理蜕变成了传统意义上的人

“ ”

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”

事考评。在这种以 人 为中心的 英雄论 指引下，员工多数会以眼前利益为重，投

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”

领导之所好，公司上下一团和气， 好好先生 迅速走俏，但最终领导会在飘飘然中

 

见证企业土崩瓦解的惨烈一幕。

 

　　盲目追求指标量化，时髦方法华而不实

　　从定性的一维考核到定量的多维考核，中国企业的绩效考核越来越程序化、数

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” “ ”

量化，多数企业希望能在准确的 算分 中 算 出公平、公正。为此，人力资源管理者

可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月末、年末更是不辞辛劳地为每位