绩效管理就是个绩效沟通的过程，其沟通机制除了在绩效考核过程中强化沟通管理
之外，还包括绩效管理理念的培训、上下宣贯、绩效指标制定和绩效指标目标值确定过程
的沟通。企业上下、考核者与被考核者对绩效管理理念、体系、方法等是否认同，绩效考核
指标及其目标值是考核者自己制定，还是与被考核责任主体相互沟通制定，这种沟通机
制的建立与否将极大影响绩效管理实践的效用。

　　四大误区：重员工绩效管理，轻部门绩效管理

　　在从事管理咨询接触的众多企业中，大家一提绩效管理，往往就想到员工绩效管理，
继而从人力资源管理的角度来思考，而绩效管理除了员工绩效管理，还包括部门绩效管
理。作为企业核心业务流程之一的绩效管理流程中，首先是确定企业年度战略目标，然后

“

”

分解到各部门，再由部门分解到关键岗位。按管理学的 二八原则 ，实现企业经营绩效的
应是企业最重要的 20%的责任者来承担，这里可将责任者理解为承担企业经营指标的重
要职能部门，只有当这些重要职能部门的绩效指标完成了，企业的绩效才能达成。因此，
企业应首先关注于部门绩效的管理，对绩效管理从企业战略经营的角度而非人力资源管
理的角度来思考。对绩效管理的理解与认识，将直接影响绩效管理职责在企业部门的归属，
也将间接影响企业绩效管理实现的效果。

　　事实上，企业优先关注于部门绩效还是员工绩效，与企业的管理水平与发展阶段密
切相关。一些知名的外资企业，其管理水平到了一定程度，企业组织机构与岗位扁平化，
员工的责任主体意识强，其具备了直接关注于员工绩效管理的条件，而对我国绝大多数
企业而言，企业管理基础依然不够厚实，部门间相互扯皮职责不清普遍存在，对部门的
绩效管理一直是薄弱的管理环节，这个阶段仍然需要以关注部门绩效为主，兼顾部门内
部的员工绩效管理，在部门绩效管理水平与效果提升的基础上，再强化员工的绩效管理，
这也是外企在发展阶段中曾走过的必由之路；反之，如果企业对部门绩效管理要实现的
效果还远没有达到，而将管理的重点关注于追求员工绩效管理的改善上，就变成了本末
倒置，无助于企业经营目标的实现。