地拉升业绩。所以，即使有非常好的营销体系，仍然要给销售人员一定的提成，当然像上
面所讲到的，不同情况下的提成比例大大不同。
　　而对于后者，并非不重视员工的结果性绩效，而是在短期内重视过程性绩效，在长
期也非常重视员工业绩，当然对于员工能力的提升也非常看重。比如某外资 ERP 企业，
他们对于销售人员的经验、能力水平要求很高，一般都要求名牌大学、具有相当的专业背
景，进入公司后能够享受非常具有竞争力的固定薪酬；同时企业为其制定了较高的业绩
目标，但目标的达成往往是通过一两个大订单来实现，这就需要销售人员长期持续跟进。
同时，在整个销售周期中，有非常严密的销售指导（比如周、月度的销售分析会议和专门
的一对一指导）、支持（比如售前、技术部门的支持），从而保证销售过程步步为营，最
终实现赢单。而如果年度内能够完成销售目标，那么将有非常丰厚的奖励；而如果年度内
没有达成目标，只要客户进展正常，那么也就是说明年将有一笔不错的收入，人员仍然
可以保留。反过来，如果签单无望，则在持续的业绩压力和收入差距下，则人员自然选择
离开。
　　当然至于销售过程如何管理，则需要根据企业销售过程管理体系来制定。从目前来看，
一般的规律是逐步加强销售过程管理，大量企业引进了 CRM 系统，加强了销售过程管理
是其重要目标。
　　简要总结
　　当然，上面的分析仅仅是从微观层面对销售人员绩效管理的分析。而如果从宏观战略
层面而言，销售系统还必须承担起对企业销售策略执行的任务，比如针对特定产品（如
新产品）、特定目标市场的拓展，以及市场占有率指标，当然还包括利润指标等等。但是
这些指标并非仅仅是做简单的除法，每个员工切上一块，而是要进行有机分解，将这些
指标转化为可执行的行动，然后监督员工的具体执行情况，不管改进。而非一分了之。如
果指标不能转化为可执行的行动，那么就不会有目标的达成。
　　同时销售人员的考核还受到组织结构、薪酬激励的影响。这里不做一一分析。
　　有一点是肯定的，作为企业发展龙头的销售如果不能抬起来投来，那么整个企业将
处于非常萎靡的状态；但是如果单纯地、过度地高估销售的价值，甚至忽视组织内其他部
分的价值，那么就是走入了另一个极端。企业需要根据自身行业、市场特点，根据自身所
处的企业发展阶段，不断对销售人员绩效管理进行调整，使之随着企业发展而健康发展。