月份开始战略讨论，HR 是一个 F（英），你要把一个队的出发点，就是从战略分解到运
营计划，再到运营计划的 P

 

（英），这个企业 比如要取得 100 万的营业额，这个结果性

的标志，它会分成：一，我的成本必须大幅度降低；二， 100 万利润可能来自于可开拓

 

客户的能力必须大幅度提高。今 天一个月产一单，明天一个月产 1.5 单，你有一个业务的
战略，今天就做电子商务，实现的目标就是今年从 50 万的利润要到 100 万的利润，不要

 

忘记把这些分 解出来。第一步从战略到运营计划，到 F（英）里面，再到 KPI.我为了支持

 

这个特定的战略计划，以及特定的衡量战略计划达成没有的标志，典型就是财务的标 志 ，
营业率、利润率，这些东西是衡量战略之间相互为因果，互相照镜子的结果，战略对了要

 

有一个衡量的标准，经营计划之前，会有取得这些战略运营结果的一个 重要的领域。无
论从客户的角度，还是从内部运营的角度，有一些重要领域需要再把它分解，然后才能

 

关联到各个部门。所以，这个逻辑关联，从流程上面我们有责 任，通常，我们会讨论完
了以后，跟战略部、企划部一起，这个过程一步一步要做到。但这个流程跟过程好去办，

 

唯一提醒的就是，我们绩效考核这件事不要过于关 注个人，在很早期的阶段的时候，重
要的是他完成的重要的使命是企业战略和战略业务结果的一个落地和抓手绩效考核。要提

 

醒的是，不要很快进入到表格的设计跟 权重，以及量化指标的考核，应该从大的源头开
始，不要忘记我们所扮演的这样一个出动者的角色。只要我们明白了一（英），被一步一

 

步走了，我们八九不离 时十，HR 的本份就开始尽到。优秀的 HR 是在这个过程中还可以
发表意见。我们作为一个 C（英），典型的 CEO 也好，企划部也好，这个过程有充分的

 

讨论和共 识，我们就尽到了责任。
    所有的绩效管理的东西，总结一下，第一，它是为了让一个组织产生合力，每一个个

 

人产生合力，就需要有一个方向，这个方向来源于我们企业所谓的一个策略和规 划。绩
效管理是为了把这个组织整体的能力知识经验贡献给企业的这样一个方向。这里面最核心

 

的就是这么一个分解的流程，从战略到运营计划，到决定投入资源决 策，开发什么产品 ，
最后还原落到各部门的结构设置，以及每个部门在这些过程中承担的责任，我们的责任

 

就是把这个圆画完了。这是第一部分。所有的招聘必须有 一个依据，我们 HR 所有的依据
的原始出发点，来自于战略，也来自于绩效考核的 I

                 

   

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