轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。

   1

”

、海豚式升迁 ，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下

潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干

起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经

验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，

然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地

免职。

    有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方

面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干

部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。

    2

”

、届满要轮流 ，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久

“

”

之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以 创新 为核心的企业来说是难以

想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。

    3、实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是 80 年代

中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，

因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进

出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上

不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他

去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼(检验处长、分厂厂长岗位)，边干边学，拓

宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重

任。由于业绩突出，1995 年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要

症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，

“

企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃 休

”

克鱼 的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔

“

”

人》誉为 你给他一块沙漠、他还给你一座花园 的好干部。