司满意它们的甄选方法。多数用来评估潜质的指标都不够准确，有些甚至比光
靠运气来判断还要差。
   在现今经济不景气、资源有限的情况下，企业无疑会在它们认为有能力引领
公司的人才身上投注更多的精力，所以，这项工作的重要性在当下有增无减。
而摆在管理者面前的挑战是，高潜力人才的标准应该如何衡量？每家企业对
高潜力人才的定义不同，但这个群体普遍具有四大特征：
   首先是战略眼光。通常，有这种眼光的人能将组织利益放在部门或个人利益
之前，他乐于倾听别人的观点，并与同事友好协作。
   第二大特征是好奇心。在组织或战略发生变化的时候，他们能较快地拥抱新
想法和新思路，愿意投入精力和激情学习新的知识。这类人不会惧怕变化，心
胸比较开放。
   第三个特征是同理心，又称换位思考，这是指员工能站在同事或领导者的
角度感受别人的想法，获得相同的体验。这是所有素质中最难培养，也是最重
要的东西。它决定了一个人具有多大的柔软性，是否能真正欣赏或采纳别人的
观点。具备这种素质的人才，能够在任何一种新的文化或工作挑战下全身心地
投入。最后一个特征则是成熟度，过去经历的考验和磨难能让人迅速成熟起来，
人生沉淀的越多，在面临新问题时便越能从容地发挥。
   

“

”

第四个是情商。 情商 一词的概念提出者丹尼尔。戈尔曼在《哈佛商业评论》

上发表的《是什么造就了领导者》，就研究了专业技能、智商和情商对一个人出
色业绩的贡献率，发现情商的贡献至少是其他因素的两倍。而且，在公司中职
位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的领导者中，佼佼者和平庸者的业
绩差异 90％源于情商因素。
   

“

”

按照情商的标准， 高潜力人才 往往有自知之明，对人对己都比较诚实，

并抱有务实不苛求的态度。他们善于控制自己情绪，常常会自我反省，深思熟
虑，不断成长。他们追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心。
他们具有同理心，善于和别人交流，并能够培养人才，凝聚团队。他们善于社
交，能帮助人们管理团队，调动人脉资源。
   尽管这些特征看起来平淡无奇，但根据笔者的研究发现，大多数管理团队
在培养下一代接班人时都会陷入一些误区。一个明显的例子是，那些管理者眼
中的高潜力人才在组织内部变动岗位后，近 40%都无法胜任。其中，管理者
最常见的一个错误就是将员工当下的高绩效等同于日后的高潜力，为了避免
培养、管理潜力人才的一些误区，我们先来看一下跨国企业的几个潜力人才管
理的案例：
   

“

”

一、微软、寻找 聪明 人，不限于计算机专业

   “

”

微软一直在寻找自己需要的聪明人，而聪明人的含义又很特别。 微软有自

“

”

“

己的一套办法考查人的 聪明 程度。比如，微软的招聘人员会给你 3388”四
个数字：看你能不能在最短时间内通过加减乘除得出 24.还有一些问题，更是
“

”

“

”

刁钻古怪 ，比如考官会问你 美国有多少加油站 等。而这些问题当然不是考

你的记忆力和常识，事实上也没有什么标准答案，关键是考查你分析问题的
能力，如何找到一个切入点。
   2

“

”

、青睐 失意者 和具有冒险精神的人

   “

”

微软之王 比尔。盖茨认为：当一个人为生计发愁时，他就会发挥自己的潜

能，进行创造性思维。因此，盖茨一旦发现本行业中比较出色、但又因所在公
司经营败落而失业的人才，就会在适宜的时候聘他来微软工作。微软还青睐具