责招聘的经理在必备条件这一关网开一面。如果允许招聘经理为个别人网开一面，很可能
会聘用一个给公司带来巨大灾难的人。

　　工作经验和教育背景。有一个最佳方法能够减少应聘者数目，这就是：在工作经验和

“

教育背景上设定非常高的要求。招聘经理可以通过询问应聘者诸如是否拥有 3 到 5 年的市

”

“

”

场营销工作经验 或者 化学工程的学士学位 之类的问题进行迅速的筛选。不过，这类根
据工作经验和教育背景标准来筛选应聘者的方法也存在问题，就是它会使选择范围过于
狭窄和过于局限，即使应聘者能够适应工作也是如此。

　　公司不应该根据应聘者过往的工作经验和教育背景来决定是否聘用员工，而是应该
根据他们以往的工作经验和教育背景，来判断他们是否已经具备职位所要求的某些技能
和工作能力，然后做出聘用与否的决定。

　　在根据工作经验和教育背景设定甄选标准的时候，要把下列问题谨记于心：这些标
准为什么重要？你认为应聘者具备某种程度的工作经验或教育背景就会使他们拥有什么
样的能力？除此之外，应聘者是否可以通过其他途径获得这些能力？
　能力强的人可能在某个职位上干一年，就能学到别人可能需要花五年甚至更久的时间
才能学到的经验。所以，公司应该鼓励招聘经理考虑那些工作经验和教育背景可能看起来
与原来的要求有所不同，但同样可以通过这些获得符合职位要求的能力的应聘者。例如，
很多零售公司会考虑聘用曾经当过老师的人来担任店面经理。尽管当老师和当店面经理看
起来差距相当大，但实际上这两种职业对于计划、组织和与人沟通的能力等方面的要求是
非常相似的。

　　潜能。了解过去的工作经验并非评估应聘者的潜能的唯一途径。你可以采用性格测量
和能力测试之类的行为评估工具，它们可以提供有关应聘者对于不同工作所体现出来的
能力的大量信息。通常，这些工具对于应聘者的工作表现的预测，要比根据以往工作经验
所得到的评估结果准确得多。

　　但是，这类工具相对比较复杂，使用时必须很小心。使用经过合理验证的行为评估方
法，会系统地提升你所招募的员工的素质，但是设计不当的评估方法会带来相反的效果。

　　如果你认为对员工的招聘必须着重强调应聘者的潜能，那么你的公司就要做好准备 ，
去管理很有才能但经验不足的员工。聘用有很大潜能的员工，其好处在于他们是可以培养
的好苗子，不利之处则是你要投入大量的时间和资源来发挥他们的潜能。这就需要大力支
持他们去接受挑战并容许他们犯错，因为想要得到任何有意义的学习经验，这些是不可
避免的。

　　灵活处理。在职位安排中要保持一种灵活处理的思维。首先要检验你的职位安排流程，
找出对应聘流程影响最大的因素。然后，用既可以增加合格应聘者的人数，又不至于使过
多的不合格的应聘者流入甄选流程的方法，来测试一下这些因素会发生怎样的变化。比如，
某些情况下你可能需要增加某些方面的必备条件（例如潜能），同时降低其他方面的必
备条件（例如工作经验）。

　　记住，你的目标不仅仅是简单地增加应聘者的数量或缩短招到人填补职位空缺的时