有关的辅导技巧。同时人力资源部也会采用电话访谈、抽查导师辅导记录等来跟踪导师辅
导的效果。每年度末，公司会进行导师的考核和评选优秀导师。对于公司任命的干部，要
求必须曾经担当过导师。

　　而对于从事技术工作的新员工来说，他们面前的职业发展道路是双通道的，每一个
通道上都伴随着相关的一系列培训。从事技术类工作的新员工刚进入东软时会选择开发、
测试、或者专业服务等工作。工作了一段时间之后，他们可以根据自己的兴趣爱好选择适
合自己的发展方向。，决定未来是走专业路线还是管理路线。例如，他可以选择做软件架
构师，也可以走项目经理的路线，还可以选择当资深咨询顾问。员工的职位越高，也就越
注重综合能力的培养。对于各级管理者，除了专业领域的培养之外，东软还将为其定制
“

”

领导力 等方面的课程。

　　即使是同样的职位系列，员工在东软内部仍然有跨部门流动的机会。同样毕业于东北
大学的阎雪芬进入东软之后的第一个项目是日本的外包项目。

在这个项目小组做了一年编程之后，她赶上了一个好机会：商用软件事业部的另一个部

门需要一位懂 J2EE Struct 的项目副主管（Subject Leader），就在东软内部发布了招聘启

事。

　　她觉得机会不错，就去应聘。因为她有相应的项目工作经验，面试的时候很容易就通

过了。从此，她进入了业务一部，开始做日本的物流和零售行业项目。如今，阎雪芬已经

升为项目软件经理，手下管着八九个人，她希望将来能够往技术和管理相结合的方向发

展。

　　令阎雪芬感到异常兴奋的是，去年年初她收到了一封人力资源部的电子邮件，告诉

她已经纳入东软的骨干员工培养计划，这不仅意味着她已经进入了东软员工排名的前

20%，也意味着东软将会为她量身定制一套培训方案。而在设计激励机制甚至期权激励的

时候，东软也会优先考虑这些骨干员工。据东软方面透露，去年不包括内部场地和内部讲

师的开支，东软仅仅用于采购外部培训项目和支付外部培训讲师的支出就超过了 1000 万

元。