略。所以做培训时不应仅是培训这些人的能力，更重要的是和企业的整体战略结合。

    培训与企业的战略发展

    现在的企业常常提到 ERP，因为大家看到企业所有的竞争都是价值链的竞争，所以在
培训时应将价值链每一环节都整合在一起，从企业内部扩大到整个价值链。包括企业和员
工的关系，企业和供应商的关系，企业和战略合作伙伴的关系，企业和客户的关系都用
知识管理去实现。一个企业如果没有做知识管理就做 ERP 是很困难的，因为很多企业过
去的经验没有积累起来，怎能很快把这些建立到 ERP 上。谈到管理，企业中的人是会流
动的，如何做到人走后把脑袋中的知识留下来，这就是知识管理要做的事。

    今年 6 月份我参加美国培训与发展年会，他们提到了一些数据：投资培训的公司，其
利润的提升比其他企业的平均值高 37%；人均产值比平均值高 57%；股票市值的提升比
平均值高 20%.这些公司对培训的投入通常是一般企业的 1.5 倍，而且培训范围不是涵盖
在窄的范围里。同时培训发展已经成为越来越多一线主管的责任，而不只是人力资源部门
和培训师的责任，因为领导的一部分工作就是发展员工。

    二、培训的一个中心两个基本点：在培训中基本动作很重要，无论是技巧、技能、心态
要和公司的价值观和个人的前程相结合。前年底我们曾做过一项调查，很多企业花钱做培
训，可培训的效果却不理想，那么钱浪费在哪里？结果有两个，一方面个是培训方向的
误区，在培训前是否做培训需求分析，或者做什么样的培训需求分析？另外一方面是培
训完了不应是下课结束，是否有做实践部分？

    

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针对这种情况，华点通已经形成了＂一个中心两个基本点＂的培训特色

以学员为

中心，以需求分析后量身定做和追踪服务为基本点。

    如何了解培训需求？可以从三个角度切入。

    1、以组织为主，从战略的角度：目前国内企业要进行 E 化，或者走向国际化，应对变
革成为学习型组织，在战略上转变为以顾客需求为中心。

    2、以个人为主，从绩效考核的角度：做绩效考核时看目标和结果，可以进行差距分析，
进一步做前程规划，一些大公司还要安排接班人计划。

    3、以事件为主，从解决问题的角度：在培训时要看业绩怎样，业绩的出路在哪里。在
设定业绩的时候是根据顾客的需要定业绩还是从竞争的角度来设定目标，以及企业要达
到的愿景，通过这三点才能看出目标定的是什么。两者中间如果有差距，则要找出哪部分
可以通过培训解决。但培训不是万灵丹，不能解决所有的问题，比如企业中错误的流程或
奖励制度有问题，就无法通过培训得到解决。

    所以我们将培训集中在团队和员工才能这两个部分，还要分三个层次来看，是知识的
不足，还是态度或技能的不足。我们做培训就是要根据这样一个系统，从不同的角度去做
深入的了解，找出问题的所在。