2.准备工作描述。确定了未来的空缺，
知识渊博的人应该
清楚的描述出与那些工作
——
相关的职责和责任
例如，规划，沟通，保持产品的数量和质量，保持最低可能成本，
保持良好的安全记录，使新员工就职并培训，与其他部门协调工作，处理抱怨和不平，
适当的分配工作，管理变革，和范围更广的决策制定。如果在公司中可以获得最新的工作
描述，就可以不加修改的使用这些信息。检查工作的重要性是双重的：作为确定所需员工
的种类的基础和确定要给予的培训项目的基础。
3.明确候选人的资格条件。候选人的资格条件应该由工作描述来决定。例如，如果一
项职责是计划和安排工作时间，那么一个资格条件就要是计划能力。如果工作责任是培训
新员工，资格条件就要是教授和培训新员工的能力。如果工作责任是口头和书面的沟通，
那么所选择的人就要有清晰的表达自己的能力。其他的工作责任可能意味着需要一定水平
层次的智力，一定程度的情感稳定性，健康要求，和与他人相处的能力。其他与公司政策
和将来要求相一致的资格条件可能是与经验和技术知识有关，成为主管的强烈的渴望，
对公司的积极态度，和个人正直。
4.具体化要选择的候选人数量。现在我们已经确定了空缺的数量和种类，这些空缺
的工作描述，和候选人的期望资格条件。应该选择和培训多少候选人？可以有两种不同方
法。一种是培训尽可能多的人，即使他们中的大部分将不会晋升到管理工作上。这种方法
的优点是给许多人以管理定位并可能培养出对公司管理层的更好的态度。缺点是培训了许
多不能得到晋升的人会产生沮丧和消极态度。
另外一种方法是筛选和培训有限数量的候选人，从而让他们中的大部分都能在相对
较短的时间内晋升到主管。例如，如果明年可能出现 10 个空缺，公司可能决定培训 20 个
人。这中方法提供了一个机会来从相当大组的候选人中选择，并晋升他们中的足够人选来
在剩余的接受培训的候选人中保持适当的态度和士气。这种筛选候选人的方法的缺点是，
它否决了那些被管理者确定为不符合资格条件的人的培训机会。没有被选择参加培训项目
的工人会变得不满。
确定选择的候选人数量是任何执行选择和培训有潜力的领班和主管项目的组织必须
要作出的一个重要决策。通常来讲，最好是选择有限数量的候选人（例如是来年所需的两
倍）给予培训，而不是接受所有感兴趣的人为候选人并培训。
5.决定如何确定资格条件。某些选择标准，如教育和先前工作经验，很容易从现有
——
——
资料中确定。其他领域
例如智力，机械才能，主管原则和实践的知识，和人格
很
难得到实际的信息，因此需要使用其他测量方法。可以测试具有资格的人来有效的测量这
些标准。智力可以通过纸笔测验得到测量，机械才能可以通过原则和事实的知识来测量。
使用心理测验能否确定人格存在着争议。个体的人格可以通过分析先前的工作绩效和在不
同环境下的行为来确定。健康状况可以通过体检来测量。领导能力和技能可以通过分析个
人曾经在公司内外扮演的领导角色来评估。对管理，人和公司的许多方面的态度可以通过
面谈来测量。
总之，应该使用许多种技术来确定已经建立的资格条件。实际的信息应该从面谈，测
验，体检，绩效评估，和其他能帮助预测个人作为主管的未来的绩效的测量中得到补充。
如果公司没有人员来评估候选人的资格条件，应该寻求外部帮助。可以召来著名的心理咨
询师来提供这种服务。
“
一些公司使用评价中心来确定个人晋升的潜力。评价中心是 让有潜力的主管参与到
与他们要晋升到的工作相类似的一系列情境中的一个过程。
”由几个培训评估者，通常是
直线经理，来评价个人的行为，过程一般持续 2 到 4 天。所使用的模拟练习与主管工作有
2
Cabot Jaffee，Fredrick D.Frank，and James R.Preston “
， Assessment Centers ”
， in Human Resource
Management and Development Handbook（New York：AMACOM，1985）.