们的潜在能力，还有利于降低企业的人力资本投入，增加企业利润。台湾电子行业一位高
层管理人士举例说：让 B 级人干 A 级事，考绩得分可能只有 79 分，而让 A 级人自己来干
考绩得分可能达到 85 分，但 A 级人的成本要 90 分，而 B 级人的成本要 60 分。用 30 分去
补 6 分的差距，显然绰绰有余。有必要指出，采用低才高就法面试招聘人才决不等于毫无
条件地盲目进入，用人单位在考虑放宽应聘条件时必须注意适度，务必做到如下两点：
第一，确保拟招聘人才具有较强的工作责任心，虚心好学。第二，确保拟招聘人才具有较
强的潜在能力。否则，花费大量面试招聘的人才财力、使新进的人员派不上用场不说，还
可能造成请神容易送神难的尴尬局面。
           6  

 

、 马拉松面试

　　微软公司的面试招聘被应试者称为面试马拉松。应试者需要与部门工作人员、部门经
理、副总裁、总裁等五、六个人交谈，每人大概一小时，交谈的内容各有侧重。除涉及信仰、
民族歧视、性别歧视等敏感问题之外，其它问题几乎都可能涉及。面试时尤其重视以下五

 

点：

　　（1  

） 重视应试得的反应速度和应变能力。据了解，到微软面试的人必须先回答由盖

茨设下的所有难题。待其智商能力被确定之后，还可能安排与比尔·盖茨见面，接受总裁
的亲自提问。一位有名的电脑公司高级副总裁到微软面试，他却未能及时回答比尔·盖茨
的提问，声称要思考一会儿。盖茨对此甚感不满，他认为这位先生不能及时解答问题，如

 

遇上突如其来的情况，他该怎么办呢？其结果可想而知。

　　（2  

） 重视应试者的口才，认为口才是表达思维、交流思想感情、促进相互了解的基

本功。比尔·

 

盖茨每遇上口齿不灵的应试者，便摆出满脸不耐烦的样子。

　　（3  

） 重视应试者的创新能力。比尔·盖茨曾多次说过，在高科技领域，用人之道并不

在乎年龄、阅历。微软讲究的是开拓创新能力。空有经验而没有创新能力、墨守常规的工作

 

方式，这不是微软提倡和需要的。

　　（4  

 

） 重视应试者的技术背景，要求应试者当场编程。

　　（5  

 

） 重视应试者的性格爱好和修养，一般通过与应试者共进午餐或闲谈了解。

　　7  

 

、 租赁试用

　　员工租赁起于 20 世纪 80 年代。目前仅在美国有人应用这种形式，拟租赁的员工都非
等闲之辈，很多人拥有硕士博士等头衔。于是，一些用人单位就将招聘的目光投向了租赁

 

公司的拟租赁员工，先通过租赁的方法试用他们，再从中挑选中意者。

　　8  

 

、 乐观测试

　　20 世纪 80 年代中期，美国一家人寿保险公司雇佣了 5000 名推销员，人均支出培训
费 3 万美元。可是，一年后一半人跳槽，四年后只剩下 1000 人了。推销员跳槽的主要原因
是：他们在上门推销人寿保险过程中，一次又一次地被拒之门外，十分尴尬。高额的培训
费用和已培训人员的大量流失使这家公司遭受了巨大的经济损失。为解决这个问题，公司
请来了宾夕法尼亚大学的心理学教授马丁·塞里格曼。塞里格曼教授认为，乐观精神对一