当然，我们在面试的时候，除了要通过多角度的了解一个人，也会用一些测评工具。
但是这两种方式的角度是不同的。
　　测评更多是在了解一个人的风格，比如管理风格、工作风格等，这样就更容易了解一
个人的文化和企业是否匹配。另外一些技术型岗位，通过质感是无法判断的，我们需要进
行一些测评来考察他的功底。面试和测评相结合在加上口碑的背景调查，基本就会心里有
数了。
　　了解更要理解业务
　　实际上，对于面试官，一部分挑战来自于候选人的甄别，还有很重要的一部分就是
和业务部门的沟通。通常业务部门会出现两个问题。第一，是他们自己还没有想清楚自己
想要什么，特别是在快速变化的行业中，他经常会在见了几位候选者后，自己想找的人
的标准就变化了。第二，业务部门往往会告诉 HR 他们想要的人，但是不会说他们不喜欢
什么样的人。但是业务部门否定一个人，往往是因为某一点是他不喜欢的。所以，如果有
可能，HR 要在面试前和业务部门不断的去沟通，而后抓住核心的两三点内容。
　　通常我会很直接的问业务经理不喜欢什么样的。而且通常业务部门的负责人会愿意花
时间和 HR 分享，但是也要让他们看到 HR 的价值。作招聘的人也必须具备业务导向。我们
要尽可能的和业务在一起，多沟通，了解他们的困难，知道他们的工作状态，业务目标
和现阶段的工作重点。比如，现在云技术是我们的一个招聘重点方向。我对这个组织结构
非常了解，因为我是在筹备这个组织的时候就介入了，这样就会很了解我们的招聘重点。
　　另外很重要的一点就是招聘的质量和效率之间的平衡。很多时候，当我们去追求速度
时，牺牲了质量；在追求规模扩张时，会牺牲管理；而在追求管理时，往往又牺牲了效
率。这些都需要去平衡。是又好又快还是又快又好，和企业的发展阶段是相关的。
　　通常创业型公司更会追求效率，当时我在一家创业企业工作时，面试的流程我们会
一天解决，尽量不让候选人来两次，因为在这样的企业中，我们需要加速引进人才，加
速组建团队，而且公司规模比较小，很多时候，候选人先见了 HR，感觉不错，我们就会
让业务负责人见，如果满意，当时就会签合同。在大型企业有时候没有条件这样做，但是
我们都会将面试安排在两次左右，最多三次。因为我们相信，好的人才各个企业都在抢，
时间过长很容易造成流失。