具体包括异地补贴、一次性的安置费等，异地调动员工的薪酬原则上是不能降低的；然后
是人性化的福利，比如探亲假，并且报销往返路费等；最后是职业发展，要让调动的员
工认同异地锻炼是为了更好的职业发展，以在不久的将来承担更大的责任，当然 HR 需
要先确保企业不会给调动员工开空头支票。
　　降职：沟通与理解第一
　　被降职的员工也许是 HR 最不想面对的，但是需要明确的是，HR 承担着帮助降职员
工尽快提升相关技能，恢复甚至迈向更高职位的重任。沟通思想，缓解情绪是 HR 首先需
要和降职员工一同去做的事情，沟通的目的是要让员工明白，因为业绩不理想而造成的
职位变动在现代企业中是必然的，在业绩竞技场上，没有失败者，只有放弃者，抱着情
绪工作，非但不利于新的工作绩效目标的实现，而且对个人的身心健康和家庭都会有负
面影响；接下来 HR 需要了解降职员工技能上有哪些不足，并为其安排相关的培训。总之，
目的就是让员工能够有机会提升绩效，这样对部门，乃至企业在激烈竞争中的可持续发
展都是必要的。
　　总之，虽然职位变动的原因不尽相同，而且造成的问题解决起来也有相当难度，但
是解决方案并未超出 HR 的工作范畴：培训、沟通、职业发展等。HR 在进行常规的各模块
工作的时候，需要有较强的目的性，这样培训和沟通才不会走形式，职业发展才不至于

“

”

流于纸面， 企业战略合作伙伴 的头衔赋予 HR 才会实至名归。HR 是职位变动的事后救
火员，还是事先决策者
　　前面，从职位变动的几种情况入手，为 Jane 也为广大的 HR 提供了三种职位变动中
存在问题的解决方案，而这就像是给巡回检查的 HR 配备了灭火器，但是这种事后虽很

—

有效但也很紧急的应对，却不意味着获得了最大效益。这就涉及到一个普遍存在的问题
—HR 在职位变动中自身所扮演的角色如何？有决定权吗？
　　对于员工的职位变动，Jane 好像总是通过上司的邮件，或者在汇报完工作就要离开
上司办公室的时候听上司说起的。负责招聘工作的 HR 本应是员工和企业接触的最初纽带，
却反倒成为员工职位变动的最后知情者，这总有些说不过去。对比以前的人事管理时代，
虽然现在看起来传统的人事部门已经落伍了，但是却握有人事调配的生杀大权，那时候
的人事工作者们可神气得很。时代发展到今天，人力资源管理取代人事管理已得到广泛认
同，但是 HR

“

”

的 权力 反倒好像有某种程度的削弱：根据用人部门的要求招人、收集培训

需求、按照企业高层会议确定的绩效考核办法组织定期考核、按时发工资、上缴公积金等等，
“

”

事很多但权不大 似乎不知不觉中成了 HR 的一个莫大讽刺。

　　事实上，在有客观依据的基础上，HR 应该有进行职位变动的权力。以轮岗为例，出
于挽留人才的考虑，越来越多的企业为员工提供企业内部轮岗的机会，这项福利能够激

“

”

励人才。让合适的人工作在感兴趣的职位上，还是 轮岗只是浪费汽油 ，这天壤地别的差
异中起关键作用的就是 HR，从招聘时跟候选人的接触，对其工作背景、兴趣爱好的了解，
到培训效果评估的记录，再到企业职位空缺第一手资料的归档，如果说除了直线经理能
够在日常工作中对部门下属的职业兴趣有所发觉外，企业中能够对所有员工的职业兴趣
和工作潜力有所掌握的就是 HR！HR 完全可以充当企业内部猎头的角色，而且不会产生

——

猎头的负面影响

挖墙角，因为 HR 是基于对企业发展战略的深刻理解，对不同部门

不同岗位技能矩阵的全面掌握，完全能够更好地做到在企业内部合理调配人力资源，达
到最优配置。
　　做好人才储备，应对关键人才离职

“

”

　　 铁打的营盘，流水的兵 ，尽管在人才流动司空见惯又很便捷的今天，HR 们已经习
惯了早上刚上班打开邮箱就收到辞职信，但是像企业的中高层管理人员、研发负责人、销
售业绩突出者等关键人才的离职，尤其是事先毫无征兆的离职对企业的影响无疑是一场