三、企业并购后人力资源整合管理的重要性

　　企业并购是企业实现低成本扩大规模，增强竞争实力，高速扩张和超常
规发展的重要方式。通过并购，企业可以有效地实现资源的优化配置，增强企
业的资金实力，优化企业的资产结构，以较低的成本实现多元化经营，从而
大大增强其竞争力。然而，并非所有并购企业必然产生协同效应，大多数的并
购都以失败告终。并购专家 Bruce Wasserstein

“

曾指出： 并购成功与否不是

”

仅依靠被并购企业创造价值的能力，而是更大程度上依靠并购后的整合。 因
此，在企业并购过程中，必须不断地进行资源整合。而在企业的资源中，人力
资源是各种资源中最重要的资源，企业并购中的人力资源也就对企业并购的
成败起着决定性的作用。在企业并购中，人力资源对并购的影响是全方位的，
从生产率到产品质量，从营销业绩到顾客满意度，从企业声誉到企业文化，
无不与人力资源状况息息相关，人力资源整合效率对企业并购的效果有着决
定性的影响，正如 Joseph C．kralling

“

所论述的， 管好人，你就管好了交易，

” 

在成功的收购中，再没有什么比人更为重要的了。

 

　　下面将通过正反两个有代表性的案例，做相应的分析。

“

”

“

　　案例一：海尔并购青岛红星案例。今天的 海尔文化 正如昨日的 惠普之

”

道 一样，成为中国企业管理的典范，而这一切与海尔最成功的一次并购管理
不无联系。海尔在并购红星之前，红星电器作为一个老牌的洗衣机生产厂，其
设备、技术以及工人的熟练程度在当时都是相当好的，它所缺乏的主要是科学
的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔当时已经以管理和出色的市场观
念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。并购之后，张瑞敏亲自到红星，

“

向中层干部们讲述他的经营心得，解释 80／20

”

“

管理原则 ，灌输 关键的少

”

“

”

数决定非关键的多数 这个 人和责任 的理念。应该说 3500 多名红星电器公

“

”

司员工，当时对企业划归 海尔 表示了欢迎和拥护的态度。通过建立了行之有

“

效的奖罚制度，建立高效运作机制，全面调整内部机构，。按照 公开竞争、择

”

优上岗 原则，中层干部从 105 人减至 45

“

”

人。改革干部制度，变 相马 式的

“

”

干部提拔制度为 赛马 式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门
干部岗位，仅销售部门即招聘了 5O 多位大专学历以上的营销人员。崭新的用
人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营

 

销系统寻找到新的启动点。

　　海尔公司在事先精心策划的前提下，平稳地完成了人力资源整合，不仅
留住了原公司的研发骨干和管理人才，而且随着业务的发展。技术人员队伍得

 

到进一步扩充。研发、生产、销售均较并购前取得了长足的发展。

　　案例二：永乐并购大中。作为国内家电连锁行业第一方阵中的两家企业，
永乐(中国)和大中电器，2005 年底就开始筹划进行一场轰轰烈烈的全面战略
合作。但却在实施了短短的两个月后分道扬镳。其中的原因何在?在 2 个月的整
合过程中，由于管理混乱、人员变动幅度过大、系统衔接不畅、培训不力等问题，
引发多重危机。特别是对永乐门店内从店长到部门经理和普通员工全面大换血，