经过不到两年的运作，虽然独立事业部的组织架构充分体现了各业务单元的专业性 ，
但由于企业立足于区域市场，市场范围小，这样的组织架构直接导致的是组织职能部门
的重叠，资源浪费非常严重。

　　为此，企业进行了营销组织架构的第二次变革：将功能重叠的部分整合，成为直属
的营销职能部分；在销售组织上进行专业化分工，撤销事业部制，形成两支独立的销售
队伍。

　　第一次变革：营销组织专业分工的需求。企业第一次营销组织的变革，从本质上说是
企业营销组织专业分工的达成，企业在保持原有的专业营销职能部门（市场部、销售部、
销售服务部）的基础上，为了满足业务单元进行扩张的需要，按照业务单元（产品）的
维度增设了以营销为导向的事业部建制层级。企业在每一个层级都界定了组织的目标和职
能，通过专业化的层级将组织结构与化肥新业务单元拓展战略联系在一起。

　　第二次变革：营销组织资源共享的需求。该企业化肥业务单元运作两年之后，原有事
业部营销组织运作成熟，加之企业定位于区域市场，饲料事业部及化肥事业部原有的职
能部门重叠现象开始呈现。如：产品运输的统一调度、促销实施的联动规划等。甚至产生资
源的内耗，当两个事业部在同一区域经销商重叠时，会因为各自的绩效而发生内耗。因此，
企业进行了组织结构的第二次变革。在保证营销组织职能部门的专业性同时，将两个事业
部重叠的职能部门进行整合，成立隶属集团的营销职能部门。

　　按照专业活动的方法设计组织结构，可以有效促进其内部的协调性和专业化，但这
却妨碍了不同专业单元之间的协调，尤其影响了各专业单元对组织资源共享能力。

　　案例即是通过组织整合的手段，将两个业务单元可共享的资源整合在一起，达成资
源共享的目标。同时，也保留和维持各职能部门专业性，达成企业营销组织在专业分工与

——

资源共享的有机结合。这代表了组织设计中的一种权衡

按照市场、产品或者职能维度

提高组织单位的专业化水平以增强内部的协调性。

　　灵活性和可靠性的抉择

　　竞争的要求迫使组织必须压缩管理层级，向终端倾斜，提供客户以全方位的服务。这
样可以极大增强组织的市场竞争力和灵活性，提高客户满意度。但是这种职能的集中也给
组织的可靠性带来了威胁。

　　案例：某企业的分公司管理难题

　　陕西某一公路勘查设计企业，为了积极适应市场竞争，自 2000 年开始派驻办事处，
负责全国各地区市场拓展任务。考虑到节约组织资源，办事处采取办公费用包干制；同时，
为了提高人员的积极性，在承揽的项目中给予办事处人员一定比例提成。

　　由于常驻当地办事处人员很少，一般只有 1~2 人，组织的各种职能严重集中，经过
大约两年的运作，总部发现这样两类管理矛盾：