约为 1：72.除了 20 万元的人力成本之外，其余的 7 万 8 千元也应该计入成本的范畴

（当然不是在会计报表里，而是人力资源部门单独设立的一份报表，众合众行称之为人

力资产损益表）。

　　用成本的口径来计量，最大的好处是可以把许多原本就应该纳入成本科目的隐性支

出（沉没成本）一并计算，可以更全面更直观的评估不同行业、不同规模、不同部门、

不同岗位的员工价值，还可以更好的评价各项的支出是否合理和必要，以及是否可以通

过调整支出来提升员工的技能，进而对业绩产生正面影响。

　　老板都会算账，有的老板会算大帐，所以他们的企业做的很大很成功；有的老板只

会算小账，所以他们的企业往往做不大。作为人力资源管理者，应该提醒老板哪些支出

应该缩减，哪些支出应该增加，而不是简单的通过降低社保基数、减少培训投入，甚至

是通过减薪和裁员来控制成本，因为这种做法极有可能得不偿失。人力资源管理者应该

调整思维，用投资收益率这种视角来审视企业的人力资源的各项支出。

　　尽管老板们的水平各有高低，但我相信如果人力资源管理者能用人力资产损益表来

向老板提供数据作为人事政策调整的依据，我相信会对企业提高人力资源管理水平起到

重要的作用，进而促进公司业绩的提升。至少，会让老板清清楚楚明明白白的知道用于

人力支出的每一分钱产生了多大的收益，而不会让老板不清楚钱到底花在什么地方。

　　企业不是慈善机构，讲道德太苍白无力，讲道理于事无补，而法律是没有多少回旋

空间的，也从来没有哪一家企业是靠钻劳动合同法的空子而真正降低了总体人力，所以，

人力资源管理者要讲利益、也只能讲利益；所以，人力资源管理者要会算账，要掌握用

数字说话的能力。

　　B.沟通说服技巧：

　　做人力资源的人可能都听过这样一句话：做人事的不干人事！说的是企业的人力资

源管理者出台任何政策和决定从不考虑到实际情况，也不管员工的情绪，直接一纸通知

就下发了，结果酿起轩然大波。

　　当然，导致这种骂名的原因有很多，甚至绝大部分都不是人力资源管理者的原因。

但作为人力资源管理者，不可能不知道一些关系到员工利益的政策出台会导致何种后果。

所以，任何关系到员工利益的人事政策出台之前，人力资源管理者一定要慎之又慎。如

果下达政策是老板的意图，而这种政策又对员工的利益构成一定的损害，那么人力资源

管理者一定要竭力向老板告知这种政策的负作用，如果不得不为之，那么至少也应该争

取 1 到 2 个月的缓冲期，向员工逐一解释为什么。

　　事实上绝大多数企业的员工不是不能接受对自己不利的一些政策，而是不能接受没

有任何事前通知和缓冲的方式。良好的沟通说服技巧虽然不一定能扭转局面，但至少可