“

”

活动情景中充分展示自己的行为也能够避免 一锤定音 。因此每个活动测评员工能力素质的数量一般为 2-4
个。如处理客户投诉的案例，所测评的主要员工能力素质为：关注客户、人际理解力、影响他人等。  
    员工能力素质测评中心的实施

  　　

    现在到了实施测评阶段了。我们再次强调员工能力素质测评中心不是一个实体的概念，而是一个过程，或
者说是一系列的步骤，是组织转型中发展员工、进行职业生涯设计中的一个环节。测评必须由经过专门训练、
熟悉员工能力素质测评工作的专业人员来完成。测评者必须从参加者的语言、动作、表情、态度等各个方面考
察参加者，并详细记录每项行为表现，用实际事例证明被测者的行为与对应员工能力素质层级间的联系。如
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”

他在听取客户抱怨时一直看着对方的眼睛并不时点头示意，关注她的感受 这个行为属于关注客户第二级，

“他在说明本产品的情况时非常注意对方关键决策人物的表情，发现她对其中搜索功能表示兴趣就抓住不

”

放 就属于关注客户第三级等等。有经验的测评员一次可以同时观察数个参与者，但事前需要合理分配测评
和被测对象，以便每个参与者都能被不同的测评员有效地观察和测评。  　　
    测评员对每个活动整理出测评对象的员工能力素质分析报告之后，将由特定的专业人员根据观察记录和
员工能力素质分析报告，撰写总结报告，以使每个被测者清晰地了解自己的员工能力素质测评结果并明确
发展方向。  
    员工能力素质测评结果及发展计划的应用与实施

  　　

    测评中心的活动结束后，每个被测评的员工就有了自己的员工能力素质分析报告。根据我们事先确定的岗
位员工能力素质要求，对照每个员工的测评结果，我们就可以进行相应岗位任职者的选拔工作了。  　　
    员工能力素质测评的结果不仅可用于选拔任职者，日后这些任职者的绩效考核和职业发展也将和员工能
力素质紧密联系。有了员工能力素质模型，任职者可以了解自己的员工能力素质状况和目标要求，提高改进
也就有了具体目标和方向。同时，对照不同岗位的核心员工能力素质要求，员工和企业都可以根据员工能力
素质状况设计职业生涯和发展方向，规划职业发展。当然，这里需要强调的是，员工能力素质的建立是企业
人力资源管理体系中的一个组成部分，它不能独立于其它管理体系，如组织结构、流程、薪酬、绩效管理、培
训和职业生涯发展等而孤立存在。只有与其它体系紧密配合，员工能力素质模型才能发挥其应有的作用。