色的工作能力，也有强烈工作与成功的意愿。对待此类型的员工如果采取教练式的管理作
风，明显是非常不合适。不仅抑制了他们的创造性，也严重挫伤了他们工作自尊心。而作
为某一行业的专才，这些骨干员工对工作早已脱离只为谋生的概念，而上升到追求自我
实现人生价值的层面。而且Ａ公司的管理方式却令他们体现不到自我创造与实现的价值，

 

所以一旦有合适的机会，他们必然另攀高枝。

可以说，管理方式的不当是造成这些人才流失的主要原因。但在另一方面，Ａ公司本身存

 

在的另一些隐性问题也促使这些骨干员工感到不满，从而萌生去意。

 

一、按资论辈现象严重

如前所说，A 公司中不少员工是当地一些官员的亲属，他们的背景决定了他们在企业中
所能获得的资源更别人更多：升职、培训、旅游、出外深造等这些奖励性质的机会他们总是

 

优先获得。这种做法影响了正常激励机制的实施，新加盟的骨干员工感到心理不平衡。

 

二、文化融合问题

老员工喜欢聚在一起东家长西家短，新员工稍有不是，便被人打小报告或者左右议论。大

 

部分新员工都感觉有种被人处处监视的不自在。

 

三、信息传递渠道繁杂、沟通缓慢

A 公司的管理属于高耸型，每一条信息从下至上传达都须经过多重过滤、审核，而每一关

“

卡的管理者为体现自己对工作的 认真负责"，对下面传递上的来的报告或建议总喜欢横
竖挑剔或者擅自修改，信息传达到最后经常是面目全非。而且反馈时间非常漫长，往往错
过了执行的好时机。这种信息传递与反馈的不当严重挫伤了骨干员工的积极性，也降低了

 

他们对企业的认可度。

当这些负面因素的相加累积逐步超过了高薪酬的吸引力时，一旦有好的发展机出现面前 ，

 

这些精英员工就毫不犹豫地选择离开。

 “该留的留不住"

 

这种现象咎在企业的管理思维与管理制度的不合理。

精英员工的需求心理曲线比一般普通员工复杂得多，单纯薪酬、待遇、公司的知名度的吸
引不能完全满足他们对一个企业认可的需要。他们衡量一份工作是否是值得自己全心投入
的职业，主要会从软硬两方面的指标去判断。硬指标方面有薪酬、福利、公司发展前景；职
位上升空间等；软指标方面有工作环境、企业文化、人际关系氛围、领导重视程度、自己工
作是否被认可等。这两方面的指标就如天平的两头，要让员工真正达到对企业的满意与认
可，两方面因素都不可偏倚。而造成 A 公司精英员工流失的原因恰恰是软指标方面没有做

 

好。

“

相比于精英员工的 留不住"

”

，不合格员工的 该走的不走"原因则在于企业缺少相应的约

束机制，造成不合格员工的退出制度得不到执行。不合格的员工多是完成任务型，他们一
般都缺乏冒险精神更少创新思路，大部分人不求有功但求无过，所以他们的需求曲线是