次需要。例如，有的人因为工作环境优良、同事之间关系融洽、工作能够满足自
我实现的需要，而不太计较工资的多少。另外有一些公益性质的企业，例如我
国的希望工程，创办者以振兴以贫困地区儿童教育事业我己任，不会计较个
人的得失。马斯洛的需求层次理论认为任何一种特定需求的强烈程度取决于它
在需要层次中的地位，以它和所有其他更低层次需要的满足程度。而且这种等
级关系并非对所有的人都是一样的。社会需要和尊重需求这样的中层需要更是
如此，其排列顺序因人而异。
    赫茨伯格的双因素理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只
能防止产生不满意感。
    第一类因素是保健因素，包括企业政策和管理、技术监督、薪水以及人际关
系等。保健、在不具备的时候会引起不满，具备的时候也不会产生很大的激励
作用。前例中的高级经理因为待遇不兑现或不及时兑现离岗就是因为不具备保
健因素中的薪水，当然就算老板及时兑现了待遇，这也是他们劳动应得的报
酬，不会产生很大的激励作用。
    第二类因素是激励因素，包括工作本身因素认可因素成就和责任。这些因素
不具备的时候不会引起很大不满，具备的时候会产生很大的激励作用。一些企
业贯彻以人为本的管理思想，通常会采用激励因素激发员工的干劲。日本松下

——

公司就是一个很好的例子：公司高层领导在开会采用的桌子是圆的

这种

圆桌会议给每个人都创造了一种平等的环境，让每个人都觉得自己是集体中
的一份子而积极的出谋划策。松下公司的总裁松下幸之助也深谙激励之道：他

“

”

看到职员正在工作，便会有 谢谢你们辛苦，请喝一杯茶 的态度。当然并非实
际上去倒茶，但是拥有这种情怀无疑能下属深感知遇之恩，努力工作以求报
答。松下公司的成功无疑与这种激励因素有重要的关系。
    春兰集团总裁陶建章也是以关心员工、爱护员工工作作为自己的工作准则。
员工吃饭不方便，他提议投资 500 万元建起高标准的职工食堂；员工娱乐生
活单调，他又提议建立起相当水平的职工之家......他的一系列行为使职工深受
感动，大家纷纷努力工作以集团为家。
1998 年 2 月 12 日，春兰第六工厂新春上班第一天即接到生产命令：每条摩托
车组装线班产必须尽快达到 400 辆。400 辆，即每条线班产量是原来的 2 倍。人
员依旧，装备不增，成倍的产出无疑要求员工做出更大的付出。然而，没做鼓
劲动员，更未动用奖惩，员工们在各自的岗位上开始自我加压。当时春兰厂报

“

”

在 一线风采撷英 栏目下有这样一组记载：消音器组装十分困难，接连猛干
了几天，袁国民的口袋鼓鼓的，装的全是从医务室取来的药品，他身体不好，
常常找点水，吃几颗药，又继续干开了；每天装配线收线时，总有一大批成
品车待打包，在包装线上劳累了一天的宫敏、许海峰、叶翔等人总是主动前去
帮助送车，每天送 100 多辆，拖到晚上 7 时下班是常事......自 1998 年 3 月 13
日起，每条班产摩托车终于突破 400 辆，至今，第六厂两条线一直保持在日
产 500 辆水平上。
    由此可见，企业尊重员工，关心员工和加强对员工的生活、工作福利等各个
方面的因素考虑，以此激发员工内在的积极原始冲动，最大限度的实员工与
企业的共同发展。
    公平理论认为人是通过寻求人与人之间的社会公平而被激励的，它重点研
究当一个人和他人进行比较时，他对自己的待遇感到公平的程度。公平理论的
基础是两个变量--投入和收益的关系，但由于个人的主观感受不同，选取的参