职责澄清也就是对职位在组织中的位置、设立职位的目的、应当承担的职责、内外部沟
通网络以及对该职位任职资历、能力的规范描述，通常会使用职位说明书等类似的管理工
具。职位说明书是规范描述职位分析结果的工具，具有统一规范的格式，写法也很有讲究，
尤其是在职责描述栏里动词的选用，将决定在整个任务中该职位承担的职责范围。在这里
要强调的是职位说明书并非是人力资源部门或直线管理者强加给任职者的，而是应由管
理者和任职者双方沟通后达成一致的结果。双方一致认定的职责，是公平、满意的薪资给
付的前提。
　　当然，职位说明书除了作为岗位薪酬的最主要依据之外，还可以作为招聘、业绩管理
和职业发展规划的辅助工具。
　　职位说明书上都会对职位名称有一个明确，例如 XX 部经理，XX 部主管等，有很多
企业都是利用这些抬头来定薪的，即经理作为一个薪资等级，主管作为一个薪资等级等。
但这只是较为粗略的做法。为了更加精确的衡量职位之间的重要度差别，区分此经理与彼
经理之间应当存在的薪酬差异，尤其是级别之间的合理薪酬差距，必须对职位进行科学
的评估。
　　职位评估是针对职位的一些重要因素进行抽象后，再给予量化的分析与评定。在企业
进行职位评估时，而应以组织结构图为基础，职位说明书为对象，以保证评估的公平性。

“

评估时，可以借鉴已经成熟的职位评估系统，也可以自己开发系统，或干脆采用 德尔菲

”

法 成立评估专家团进行背对背打分，对职位进行评估。美世咨询公司采用的职位评估系
统是自行研发的工具，是根据数千家公司的评估测试结果，由近百位高级咨询师与人力
资源管理专家通过研究分析而总结的方法。经过了三个版本的升级，目前应用的这个系统
仅有四个评估因素，十个维度，在保证评估结果的准确性的前提下，从使用者出发，力
求简便、易学、易用，并且已经有成熟的软件作为评估操作工具。
　　在具体实施职位评估时，有几点注意事项：
　　1）成立评估委员会进行公平评估，并保证评估工作的推行；
　　2

“

”

“

”

）一定是评估 职位 而非 任职者 ；

　　3）挑选有代表意义的典型职位进行评估，以免特殊职位的一些非普遍因素扰乱整个
系统；
　　4）评估职位应由上而下；
　　5）任何人不能评估自己的职位；
　　6）评估结果应通过内部平衡性检验
　　按照评估结果给职位进行排序和部门之间的职位匹配图的检验达到平衡以后，评估
结果应取得最高管理人／层的批准方可推行。
　　在取得职位评估结果以后，划分出职位级别，就可以模拟内部的薪酬曲线了。此时一
般参照的标准有两个，一个是企业本身的付薪能力，二是市场的薪酬水平。由于整个人才市场的开放程度越来越高，在进行企业内部管理时必须更多地考虑市场竞争因素。因此建议
企业在制定薪酬政策的时候要考虑市场水平，作出合理的定位。配合薪酬调研回归曲线，
如果企业定位在中高线（75 分位），理论上讲，该薪酬水平可以吸引市场上 75％的人才。
在这里有四点需要注意：
　　1）回归曲线上的点不是真实薪酬数值，它是为了企业能够使薪酬等级平滑而用指数
公式模拟回归的结果；
　　2）企业内部的薪酬曲线应当是等比曲线，而不是等差直线，这样才可以整条曲线上
各个点的导数相等，以保持公平和激励性。举个例子，基本薪资是 1000 元时，调薪 100
元是有激励性的；而当基本薪资是 10000 元时，调薪 100 元是没有激励意义的。所以薪酬
曲线应呈等比数列上升，而非等差数列。按照美世咨询在中国 7 年的薪酬调研结果，通常
这个等比数列的上升率为 15％左右。少数激进型的企业可以达到 30％。