务的态度去认真的完成某些事情。但是人是要讲究回报的，作为一个企业来说，可以有四
种留人和吸引人的方式，第一是薪酬留人，第二是发展留人，第三是情感留人，第四是
文化留人。作为 UPS 来说，他可以自豪的说自己的员工流失率大概在 6%左右，FEDEX 可
以向他的 FANS

“

”

说 让员工满意就是让客户满意 ，TNT 可以做到让企业与员工同发展，

而我们做到了什么？

动不动国内的什么人就总结出个十条八条的，什么工资低、加班多、不受尊重、压力大、没
发展、少培训、行业环境恶劣、整体素质低下，甚至将找不到男女朋友的危险都搬上来，没
错，这就是事实，真的，但说得过于烦琐了。

说了半天其实就是两条：第一，根本招不到我们的那些老板想要的这些人，为什么？没
有！第二，根本留不住在企业发展的有前途的这些人，为什么？不适应！

因此作为老板来说在员工辞职报告上面签字之前首先要问一下自己，为什么？待遇、发展、
情感、文化，你拥有了什么？企业当初的在人员招聘的时候都做了哪些事情？

众多的老板都想把所谓的人才紧紧的掌握和控制在手中，但是往往事与愿违。中国的大大
小小的物流公司的成立是有源头的，玩航空货代的基本上都是从外运发展出来的，要么
也是几个航空公司出来的；国内做 3PL 的或者是所谓的物流职业经理人的基本上是从
PGL、安得或者是和黄出来的；玩海运的大多与中远有关系，铁路周边的多与 CRE 或者
民营中铁快运、远成有关系的。差不多了，好笑吗？很正常，为什么？这几家公司在各自
的行业里面都是数得上，工资不一定是最高的，但绝不是最低的，做到管理级别的，工
资都不是特别的低，不是特别的累，为什么还要走呢，两个原因，发展与文化的困恼，
情感上面吗，有时还是有点难舍难分的感觉！

不管是民营还是国企，都会遇到天花板的，在天花板以下你可能会有突飞猛进的感觉，
但是到了天花板的边缘，你可能撞得头破血流也很难，PGL 用说吗？走，让我们一起走，
成为 2002 年到 2006 年企业发展的主旋律！远成，老板的八大金刚之一蒋某人位居高级
副总裁最后不得不在成都与远成众多离去的人会师，那场会师大会可以被称为物流史上
的一场盛况啊，蔚为壮观这个词并不为过，好几百人啊，你作为一个老板你会有什么想
法？你能想到刘武先生在江、倪等一系列高管连续离去之后那种怅然的感觉吗？

其实是好事，对企业不好的事情未必是对行业不好的事情！

…

不要动不动就说什么忠诚，不要对不动就说我对你不薄，不要动不动就说这么多年来
…从经济学的角度来看，人力资源是需要投入的，而且随着近些年对于人力资源的重视 ，
投入的比例越来越高，但是任何的投入与投资都是有风险的，对于任何一个企业在当初
招人的时候就应该想到这一点，因此后续的一系列的保障性的东西必须有所保证，避免
人力资本的不确定性，也就是尽力降低人力成本投资的风险性，这是一个企业的人力政
策的基点所在。而物流行业更是一个对经验要求较高的行业，所以如何保证人员的稳定性
更是一个企业发展的基石。因此，不要动不动就拿走人的人说事，想想你自己的问题吧，
时间长了都会有感觉，谁都不愿意轻易跳来跳去的，谁不知道新到一个地方需要从头再
来啊！