在我的咨询业务中有这样一个案例：
　　因为组织架构的调整，原营销部分为销售部和市场部，原营销部长担任销售部长，
市场部长另聘。已经明确了两个部门的职责范围，人事任命书亦下，但一个多月来，两位
部长并未进行任何的工作移交。我就问人力资源部经理为什么不主动去找他们并询问未能
及时进行工作移交的原因，并且帮助双方克服客观存在的困难。这位人事经理疑惑道：这

“

”

难道是我的工作么？我说，你的《职务说明书》上不是有一条 协调各部门工作关系 吗？
就算没有明写，如果你这么做了，不也赢得了两个部门的特别尊重么？又有谁会认为不

“

”

该是你做的呢？相反，如果你对此类事情向来持抱 事不关己 的想法，那么，人力资源

“

”

经理也就会被自总经理到一般员工 高高挂起 。
　　人力资源经理面对诸如此类的事情还有：
　　◆规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架构，通过制定《部门职责明细表》、

《职务

说明书》和《职务权限表》等来规避可能出现的因职责不明或授权不当而导致的上下级之间、
部门与部门之间、岗位与岗位之间的磨擦和内耗。
　　◆建立并疏通良好的组织沟通渠道，以协调组织与成员之间、劳资双方之间的关系。
如员工职业规划、自我申告（诉）制度、总经理信箱、全员参与改善活动等等。
　　◆尽可能多地参与其他系统或部门的会议与活动，使自己进入公司业务的角色，并
藉此加强自身对其他部门的正面影响。如全面质量管理活动、全员营销活动、全面降低成本

“

”

活动、小团队改善活动、生产协调会议、员工福利管理委员会、营销策略 头脑风暴会 等等。
　　个人建议：人力资源经理应该积极主动融入整个组织的管理体系中，即使在没有明
确授权或尽量不需要运用权力的情形下，多给其他部门以正面影响，从而提升自身在组
织中的价值和地位。
　　第三阶梯

 

　　控制监督 扩大自身权力影响

“

”

　　客观上，人力资源部与财务部等职能部门一样在企业组织中是一个 行政机构 ，行
政机构鲜明的特征就是服务职能与管理职能同存一体。在体现服务心态方面，我们应该遵

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”

“

”

循 第一阶层 的原则，而管理却永远是以 权力 作为后盾的，尤其是在管理过程中必须

“

”

采用 控制 这一手段时。当然，这就要求人力资源经理除必须具备客观、公正的心态以外，
另一必要条件就是他具有较强的专业素养。很难想象，一个专业知识和专业能力不强的人
力资源经理能够很好地控制企业中偏离组织目标的行为。
　　人力资源经理面对诸如此类的事情还有：

——

　　◆生产部为什么需要那么多员工？

控制？有没有企业年度产量目标下的人员编

制计划？

——

　　◆销售部为什么那么高的人力成本？

控制？有没有制定各部门人力成本的考核

指标？

——

　　◆为什么做多做好不如做少错少？

控制？有没有建立绩效评估和与之相应的激

励措施？
　　个人建议：人力资源经理应该运用较强的专业技术不断制定并监督执行完整的、科学
的人力资源政策与制度，以确保员工的工作行为朝着有利于组织目标的方向前进。同时运

“

”

用控制手段和奖罚并存的激励机制来扩大自身在全体员工中的 权力影响 。
　　第四阶梯

 

　　培训咨询 将工作演绎得更有意义

“

”

　　人力资源经理在组织中的 最高地位和最大影响 同时又能赢得老板和员工尊重的莫
过于能够扮演培训师或咨询师的角色。当我们能够引导个人或组织达成更高的绩效时，运
用的往往不仅仅是丰富的知识和娴熟的技能，更多的是智慧！而我们能够成为总经理的