”

用，公司才有存在的价值。若客户不满意，可以终止服务合约 ，台积电人力资源副总经

“

理李瑞华如是说， HR 要设计、开发、制造 HR 的各种产品，然后还要去做这些产品的营

”

“

”

“

销工作 ，这就是 人力资源产品的营销 。他还认为， 这样做的目的是，让大家有危机意
识、客户意识、竞争意识，也是为了提高人力资源管理的价值，提升 HR 在企业中的地

”

“

位。 这种 营销 HR”的思想在我国的企业中也有过类似的体现。某公司小李从营销管理转
行去做人力资源管理虽然仅一年，但是工作成绩非常出色。而小李的做法只不过把以前做
营销经理的工作方法移植到人力资源管理中。他把人事政策当作部门的产品，老板和其他
员工是自己的客户。产品设计的尽量满足老板和其他部门的需要。然后再努力说服他们接

  

“

受人力资源部的工作成果。 因此，我认为实施 营销 HR”

 

的几个关键问题在于：

　　（1  

） 建立良性的 HR

 

管理链条

　　从部门的运作过程来看，多数人力资源活动（比如员工招聘与录用、绩效管理、培训
与发展、薪酬管理、员工关系等）的实施将由各职能部门的一线经理与 HR 部门共同完成，
或委托给一线经理完成，因为只有一线经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。因此，
如果把人力资源部看作市场交易主体，人力资源管理服务视为产品，企业上上下下各级
员工就是产品的消费者。那么，职能部门的一线经理毫无疑问就是 HR 产品的代理商。因
此，HR 部门的工作能否得到公司"客户"的认可，关键需要得到一线经理的承认。这就要
求 HR 必须注重与其他各职能部门经理的沟通，了解他们的工作与需求，然后根据需要
设计与调整 HR 的工作内容与方法，这样才能保证 HR

 

管理链条永续运行下去。

　　（2  

） 实施 HR

 

经理轮岗制

　　如果 HR

“

”

部门仍然只关心自己的事情，就很难得到公司内 客户 认同的。如何将 HR

部门与公司战略、经营、营销、研发等各个环节充分融合？我认为首先 HR 部门的人员必须
对公司的营销、技术等都了如指掌，然而对大多从事 HR 的人来说，不论资历还是背景都
不可能达到这样的高度，也因此造成 HR 工作往往徘徊在研发、营销之外，甚至与企业战
略、文化背道而驰。为了解决这个问题，从事 HR 人员（以经理为首）在公司内各个非 HR

“

”

 

部门轮岗是必要的，这样才能在亲身的工作中体会到 客户 的真正需求所在。
　　（3  

“

” 

） 注重发展人际关系重于拥有 专业知识

　　从案例中小王的经历中可以看出，即便 HR 从业人员做的很全面、很专业，如果得不
到公司上下的支持与理解，那么所做的一切全将归零。同样，如果 HR 部门的工作开展得
不到其它部门或员工的配合和大多数人的支持，那么工作的开展即将深受限制。HR 部作
为公司的后勤部门，没有游刃于上下人员之间的能力，即便再有一身的抱负，也只是空

 

谈。
　　最后，我们对 HR 部门的角色进行总结。首先 HR 部门是资本的 AGENT（代理人），
要求提升 HR 部门的价值；第二，是直线经理的 Service Supplier（服务供应商），公司内
“

”

客户的满意 首先保证直线经理的满意；第三，是员工职业发展的 Sponsor（赞助商），

保证员工的发展才能保证公司的成长，这样 HR 部门才能真正处于公司发展战略的地位。

“

简称 ASS”

“

”

角色，这是一个 三位一体 的角色，扮演不好，老板会骂 HR

“

人员是 工会主

”

“

”

“

”  

席 ，直线经理会骂你是 麻烦制造者 ，员工会骂你是 资本家的走狗 。
　　简而言之，如果 HR 部门领悟了公司的战略，了解了各级员工的需求，那距离成功
就不遥远了。剩下的问题就是，在操作层面上大胆学习借鉴。