作为一次成长循环系统的最后一环，文化变革既是本次系统的终点，同时也是下一
次提升后文化系统中的新起点。企业文化与企业同呼吸、共命运，它赋予了企业成长的生
命力，自然也就面对着生命中的衰退和在逆境的谋变，而这，就是文化变革。文化变革实
际上更多的是一种新生命希望。
“
”
“
要做好会 变通 的企业文化，要认清几个文化阶段之间的逻辑关系：文化雏形是 种
”
“
”
“
”
“
”
花 ，文化建设是 剪枝 ，文化培育是 施肥 ，文化变革是 节节高 ；文化雏形关键在于
“ ”
“ ”
“ ”
“ ”
扎 ，文化建设关键在于 变 ，文化培育关键在于 通 ，文化变革关键在于 达 。
“
”
变通 文化的现实认证
既然企业文化是一个可成长的文化系统，那么，与时代、企业、员工期许等诸多诉求
“
”
变量保持匹配性，就成为这个会 变通 文化的应有之义，也是企业文化从高高的形而上
落到现实的必然路径。企业文化的出台不是为了纸上谈兵，而是为了指导实践，下面就以
“
当下最烦扰企业的 90
”
“ ”
后不好管 这一现状为例，来谈谈企业文化究竟该如何 变 ，怎样
“ ”
通 ？
面对当下的职场主力军，尤其是 90 后一代，企业文化显得有些尴尬：文化管理被视
为虚无缥缈，文化之道被当成一种摆设。他们不关心企业文化到底是什么，他们最关心的
是自己在这种氛围下，还能否拥有自我与自由。因此，苦口婆心的文化宣贯充其量是唐僧
的紧箍咒，阵痛后依旧我行我素；全员参与的文化实践最多算是现实版的电玩动漫，不
需要游戏攻略，过眼即忘。
我们应当看到，作为企业文化客体的 90 后，他们虽然有些桀骜不驯，但他们身上也
有闪光。90 后一代更为大胆创新，不拘泥传统，不恪守陈规。同时，他们既然选择了企业，
就说明企业愿景与他们自己的目标存在着交集，共同的心理契约不是不可达成，只是 90
后更喜欢按自己的方式去实现。所以企业文化面对 90
“
”
后并非 举手无措 ，针对这些职场
主力军的整体特质，调整好企业文化实现的道法术，文化建设与文化管理依旧可以变得
“
”
很 通达 。
首先，要变文化教化为文化感知。企业从理念上，先要放弃教化他们、改变他们的想
法，相反，要让 90 后由被动接受企业文化变为主动融入企业文化，让他们更多地去体验，
使他们渐渐发现企业文化中的可贵以及与他们价值追求的一致性。这样，由文化教化变为
文化感知，变他人布道为本人悟道，从心里油然而生认同感，才是适合 90 后企业文化建
设的根本。
其次，要以学习成长来筑基企业文化。90 后的职场主力军可能会拒绝文化灌输，但
不会拒绝自我成长，因为他们知道只有成长得足够大，才能更多拥有自我和自由。因此，
企业可以利用 90 后的成长欲望，让成长的企业文化与其相匹配，这就要间接地通过学习
型组织建设，来实现企业文化变通的直接目的。而这一方法的关键就在于改变心智模式。
值得一提的是，在这里需要改变心智模式的不只是 90 后，还有企业中的其他生力军，包
括管理层以及那些非 90 后员工。一方面，要改变对 90 后的固有看法，用一种更为欣赏和
包容的心态来容纳这一新群体，看到他们身上的亮点和潜质；还要改变原来企业文化的
宣贯模式和培训路径，用一种更先进的体验式培训、情景式实践来感染 90 后的身心和感
官。另一方面，90
“
”
“
”
后员工也要改变深植在思想中的 小我 概念，学会 与人共处 ，理解
“
”
团队 的意义，让 90
“
”
“
”
后的 小我 逐渐通过学习和改变，成长为可贵的 大我 。这里，心
“
”
智模式的改变就成为 变通 的内驱力。