接受领导的命令，他们有着自己的价值观和衡量标准，传统的激励机制在他们那里似乎
失效。他们也会游离于组织内部系统的研发和创新体系之外、进行着让人摸不着头脑的地
下活动。但他们本身对技术、产品和流程拥有渊博知识，往往是公司有价值的创新思想和
难题的解决者。不仅在新产品和新服务的创造性过程中，而且在这

些产品和服务的具体生产过程中，他们都是必不可少的角色。

对于何如衡量一个公司是否具备了创新的条件和氛围，金蝶的老总徐少春曾经很通俗
地讲过创新还是要回归到人，人是这里头最重要的主题，怎么调动人的积极性，怎么鼓

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励他犯错误，不怕犯错误，这是很关键的。公司招募的怪才和极客们，他们的做事习惯和
大家不一样，风格和大家不一样，只要不是违法乱纪，他在企业里头干任何事情都感觉
没有约束的话，这个企业就已经具备了创新的条件。

理解才能产生力量

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知识就是力量，这句老掉牙的俗语如今不一定正确了。极客和怪才们掌握着知识，

但领导不好，就产生不了力量。因此，美国的保罗·格莱恩在《驾御极客》一书中，想让大

“

”

家铭记的是理解就是力量。

他告诉人们，领导极客和怪才群体和领导传统的组织有很大的不同。一旦做得不好，
很容易消弱极客和怪才们的热情。他警告领导者们，要避免以下的做法：将极客排除在决
策过程之外，在他们技术至上的世界观中，没有他们的咨询就做出好的决策，肯定不是
一件受欢迎的事情；过多的监督，会让他们感到不信任或者是缺少信心的标志；只重任
务不重目标，会让他们的热情就像自动售货机上出售的饮料，冷冰冰的；不合格的评
价在追求公平的极客和怪才们看来，会引起他们的不满；其他的还包括：有失偏颇的外
在激励、随意规定的期限和组织不关心等等。

而要激励极客和怪才们，格莱恩给出的办法是：赋予工作非凡的意义、说明项目的重
要性、引导事业、项目化、启动外部竞争、促进互相依赖、控制群体规模、平衡项目团队资源
和间歇性地提供免费食品。

“

”

一个组织要想成功创新，可以依赖两种形式，一种是理性的管理，建立创新体系；

“

”

另一种是思想的最大自由。如何解决这一对管理中的基本矛盾命题，如何去寻找两者之

“

”

间的平衡，这将是最终的创新之道。

典型案例

三星之奇兵制胜

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”

孙子曰：凡战者，以正合，以奇胜。意思是说战争，总是以正兵合战，以奇兵

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取胜。而市场竞争中的出奇制胜之道往往就在于敢使用极客与怪才。

被誉为全球第一职业经理人的杰克·韦尔奇在参观完三星设在韩国的人力开发院之后曾

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”

感慨：三星已经走在了人才培养的前面。其实，韩国三星集团的人才经营新战略注重吸