目标宏大、需要长期坚持奋进是愿景的两大基本特征。但也正因为如此，企业愿景一旦
设定规划不好，往往就会变得好高骛远，与空喊口号无疑。为此，研究如何建立成功企业
的胡佛在其《愿景》一书中，将清晰与持久作为了达成企业愿景的两大重要条件。

    实现企业愿景的战争是一场持久战，这很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先应该如
图像化般可描述可感知，其次愿景之后必须有支撑。

    对员工有看得见的好处

    多数企业的愿景最终沦落为老板一个人的战争的原因是，没有员工看得见的好处。

“

而随着更多、更自我的 80

”

后 等新时期员工的加入，如何让愿景成为大家由心认同的同

一奋斗目标，就更具挑战性。

    怎样才能做到这点呢？很重要的一点就是：找到企业与员工利益的一致性，展现出大
家能够从逐级实现企业愿景的过程中得到的价值、利益。

    在世界 500 强企业 3M 公司实现企业愿景的征程中，就很好地将员工的个人愿景与企
业愿景进行了统一。比如，你要当发明家，要做自己产品的操盘手，你就可以向公司申请
资金用于启动自己的个人项目，时间在工作时间的 15%以内即可，公司也允许项目的失
败。正是这种将企业愿景与个人愿景相互转化的做法，让 3M 公司在 100 多年历史中开发
了 6 万多种高品质产品，并总能快速推出令人耳目一新的产品。
建立上下级信任

    我们经常听闻传销中洗脑的做法，某些人只要参与其中，就会被公司描述的愿景闹得
热血沸腾，拐带亲朋、断绝后路地投身到名为直销的事业中。传销是违法的，即使把传销
式洗脑嫁接到我们的企业当中也难以获取员工的信任。不信任领导者，不信任企业，愿景
实现之路自是通畅不了。

    那我们如何才能获得员工的信任，达成共同的目的和愿景呢？首先，有必要将员工当
作自己的事业伙伴，奉献自己的爱和真诚；其次，员工要能从中分享到好处；其三，员

“

”

“

”

工在实现愿景 途中 就能 分期 享受到利益，并不是愿景实现了大家才能分享；其四，
企业领导者要身体力行，而不是一边讲着伟大的企业愿景，一边干着背道而驰的事。但要
做到这些，却并不容易。

    

“

”

合理 分解 企业愿景

    每一个愿景都是堪称伟大的，都不是一蹴而就的，正因如此，将愿景进行分解，就更
显其必要性。

    如何分解呢？以下四方面很重要。

    其一，按企业内不同的阶层分解。现实中，企业中的不同阶层往往在个人愿景上存在