谈到蛇吞象型的弱势并购，很难绕过联想对 IBM PC 的并购案例。与联想打过交道的
国内 IT 企业很难想象，企业文化强势如联想，在面对跨国巨头时依然处于弱势地位。联
想继 05 年底用 DELL 的威廉阿梅里奥换掉 IBM 的 CEO 斯蒂芬沃德后，06 年 8 月又引入 5
名 DELL 的高管担任全球高级职位。这一动作除了表示联想将 DELL 作为主要假想敌之外，
杨元庆在访谈中表示更深层次的原因在于联想始终没有完成与 IBM 的文化融合，迫切需
要引进第三种力量削弱 IBM 文化的影响。
       虽然联想在面对 IBM 时在企业文化层面相对弱势，但联想自身同样具有鲜明的企业
文化，这也是联想在企业文化层面还具备实力与 IBM 进行博弈的根本原因。事实上，在
这一类型的并购中，弱势文化逐步被强势文化同化是更为普遍的现象。国内某一民营汽车
企业在快速成长的过程中先后并购了几家小型国有企业，重组后虽然生产规模扩大了，
但是运作效率却出现了明显下滑，原因就在于该民营企业成长迅速，历史较短，因而在
面对强势的国企文化时，非但没有能够将企业赖以成功的核心文化进行有效推广，反而
被国企文化同化，造成了一系列问题。
       二、并购中企业文化融合的实务操作
       在通过并购实现增长的企业中，GE 无疑是最为成功的。下面就以 GE 并购同为世界
500 强的 Honeywell 为例，对并购过程中企业文化融合的实务操作进行阐述。虽然这起并
购案最终被欧盟委员会以涉嫌垄断否决，但是在并购过程中 GE 针对企业文化融合所采
取的一系列措施是 GE 十多年成功并购经验的体现，对于国内企业未来的战略并购具有
积极的借鉴意义。
       1、并购对象企业文化的战略评估
       在作出并购决定前，针对并购对象企业文化进行战略评估对于并购成功具有举足轻
重的作用。并购对象是否具有鲜明的企业文化、两种企业文化之间的差异以及针对并购对
象进行文化变革的难度，这些都是评估重点考量的内容。这一阶段的工作可以让管理者对
于并购中潜在的企业文化冲突引起足够重视，并为后续企业文化融合模式的选择提供理
论依据。
       经过多年的并购，GE 已经建立起一套较为完备的并购评估体系，除了对并购业务的
增长性进行全面分析外，针对并购对象企业文化的战略评估也占据了相当大的比重。即使
强势如 GE

•

文化，作用在不合适的企业身上同样可能造成两败俱伤的结果，罗伯特 纳尔

•

代利和詹姆斯 麦克纳尼这两位 GE 优等生在家得宝和 3M 的遭遇就是前车之鉴。
       GE 对于 Honeywell 的并购，虽然是杰克韦尔奇在得知联合技术并购计划后迅速作出
的反应，但事实上对于 Honeywell 的并购打算，GE 的多个业务部门都早已进行了研究。

•

在企业文化层面，正如杰克 韦尔奇所说，GE 和 Honeywell

“

”——

有共同的 语言

企业文

化。这里有必要介绍一下 Honeywell 当时的企业文化，Honeywell 公司是 1999 年联信公司
刚刚并购原 Honeywell 公司后建立的新公司，虽然无论是公司的管理还是文化基本都是
沿用联信公司，但是对于哪一方的文化是主流文化的争论，并购后在公司内部一直没有
平息。联信公司在原 GE

•

高管拉里 博西迪的带领下在 90

•

年代取得了巨大成功，拉里 博

西迪将许多 GE 的文化融入到联信之中，这也成为联信公司实现高速增长的重要因素。由
此可见，除了业务上能够与 GE 实现战略互补外，Honeywell 企业文化与 GE 企业文化之
间的深厚渊源，也是杰克韦尔奇敢于冒险的一个重要原因。
       2、企业文化融合模式的选择
       在进行企业文化融合时有注入式、渗透式、分离式等多种模式可供选择，而融合模式
的选择直接取决于并购前双方企业文化对比和并购后企业文化的战略定位。 GE 的并购基
本都采取注入式，惠普与康柏以及联想与 IBM PC 的并购属于渗透式，而思科的并购有
相当一部分属于分离式。此外，企业的并购战略也是选择融合模式的一个重要影响因素。