人们看到的是：2008 年 10 月，仅用一年的时间，长客新的组织机构便开始试运行，

主导长客长达 50

“

”

多年的 直线职能体制 由此正式退出历史舞台。

——

业务流程建设

搭建基础管理系统

借着机构改革的东风，2009 年，长客全方位再造了企业管理流程。

业务流程其实就是工作思路的可视化。流程中明确界定了各项业务的工作程序、接口关

系和职责权限。将工作流程制度化，不仅有利于规范工作秩序，也能有效保证最终的结果

具有可重复性，从而实现多品种批量生产。

“以前做事，多数是按传统、按经验来办，张三有张三的做法，李四有李四的套路，现

”

“

在都规范化了。 长客股份公司高速车制造中心一员工深有感触地说， 如此一来，最浅显

”

的效果便是工作中推诿扯皮的现象没有了。

公司管理部门作为指导者，起草发布了专业制度管理流程、规范和办法，让流程建设

“

”

有法可依。并重新界定了专业制度的结构，将流程、规范、办法结合起来，形成 三位一体

的专业制度体系。

管理者，一时成为公司最忙碌的人。

一年间，长客组织了 50 多次不同级别的业务流程评审会议，发布业务流程 570 多项，

流程建设主体框架搭建完毕。与此同时，还引进了国际先进的 SAP 管理信息系统。至此，

长客的管理平台与国际企业实现全面接轨。

——

推进管理创新

提升管理水平的源泉

“一个企业，拥有某个创新成果并不是最重要的，最重要的是有一种创新文化、创新

”

理念。 谈起创新，长客人颇感自豪。

长客每年都有创新奖的评选，健全的评审制度和有效的激励政策，已促使创新文化融

入到每一名员工的工作当中。创新成果一旦得到认可，便会在公司范围内推广开来，把创

新成果程序化、制度化。