性质的，这就是房地产行业目前的状态。所以，我总的感觉是很困惑。
　　薛勍：少鸿追求的是马斯洛需求层面上最高的那部分需求。
　　卢飞成：其实少鸿有的困惑，我们也有。因为我们的成功其实都是时代赋予的一种爆
发式的增长，经过了这段增长，自身如果跟不上，很自然地就会产生困惑。
　　我们 1999 年办学，原来计划用 10 年的时间将学校发展到 2000 人的规模。结果，只用
了 5 年的时间就实现了学生万人、职工千人、专业几十个规模的大学。这是万万没有想到的。
这个时候，困惑就产生了。怎么把团队带好，怎么让学生毕业后具备较强的竞争力等。所
以我从 2005 年开始就到各大学校读 EMBA 课程。读书之后才知道，每个企业发展有它不
同的时期，每个时期还有不同的要素，有资本的不同要素，有人力的不同要素，然后各
个要素达到一定程度你才能解决企业的问题。
　　读这些课程之前，学校的事基本上就是我自己做主。有些事情现在想想当时挺可笑的，
但是中国的许多事情就是这样的，很多创业时期的事业没法用标准化来要求，更谈不到
与职业经理人合作。说白了，草创的企业就只有老板文化。但是如果创业期要不是靠老板
文化，任何企业都做不起来的。
　　王一江：你们讲的都很客观，也非常符合规律。企业在草创初期，就是靠着这个创始
人的干劲和灵感做起来的，不可能做到组织严密，计划完美，而是碰到什么算什么。企业
最大的生产要素之一就是老板的奉献精神和灵活反映，需要干的时候你拿命去干也可以 ，
创业之初都要付出很多艰辛的血汗，很多很多的血泪。
　　在引进职业经理人的过程中会遇到哪些方面的挑战和问题？
　　薛勍：我觉得最关键的问题是，你必须知道，你是让职业经理人来做经营的还是让
他做管理的。做管理可能更讲一些技术性的东西，做经营更要讲一些宏观的认识。而我们
所碰到的职业经理人通常是管理能力较强，经营能力不够。在民营企业，老板通常有一定
的随意性，但是老板也有一个非常明确的目标，就是要能挣钱，但是职业经理人往往在
这方面处理得不是特别好。大企业培养出来的专家型管理人才会多一些，但是那种统帅性
的经营人才就会少一些。但是我们去请职业经理人的时候，其实心里想的是找一个帮老板
做经营的人，这样的情况下，不合理的目标就会出现意想不到的问题。
　　胡少鸿：我的困惑是，职业经理人应该超越我，还是我超越他？我期望我的 CEO 能
超越我，至少和我配合得很好，如果他的执行力能超越我的话，那非常好。但如果经营思
路方面我一直还得去引导他，那我有我的限制，公司也就有了限制。我希望我的职业经理
人能在某些方面去启发我，或者在引导我，引导这个公司，能够引导董事会走上正确的
方向，一起开拓更大的局面。
　　其实我现在挺想去一家大的跨国公司做 CEO.首先到大的跨国公司，在视野方面会有
所拓展。在地方，我就算是龙头，毕竟它是一个很单独的行业，有种井底之蛙的感觉。但
出去做 CEO，肯定也是为了下一步更大的发展，将来可能还是会去创办自己的企业。
　　那么在民营企业引进职业经理的过程中，如何建立合理的授权机制？
　　薛勍：这个牵扯到是属于哪种类型老板的问题了。积累了一定的资金，以共同投资的
方式雇请 CEO，这种类型的老板越来越多；另一种类型的老板是，他在某个领域越做越
大，也越来越强，然后他需要一个助手，这时候就雇用一个职业经理人。中国目前的情况
以后者居多，但是如果你还是定位自己为老板，你还像以前那么去做事情， CEO 会不知
道怎么配合你。所以，老板通常会越位。

“

　　王一江：你刚才讲的这个问题其实企业家唐骏自己也谈过一次体会。他曾讲过， 我
在盛大的时候，陈天桥是自己干起来的，他对这个行业本身已经很专业了，那么我起的
作用是什么？其实很被动。他要我做什么我就做什么。在新华都情况有所不同，老板交给
我一些任务，这是老板自己不擅长的，自己做不了的，我就要主动地、充分地去发挥自己

                       路桥英才网 www.lqjob88.com