“

”

　　在培养 销售雄鹰 的同时，他们还特别注重员工队伍的团队精神建设。在
1996

“

”

年底的销售会议中，他们集中学习并讨论了关于 雁的启示 ；

“……

　　

当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于组成

V 字队形，可以增加雁群 71

”

％的飞行范围 ；

　　启示：分享团队默契的人，能互相帮助，更轻松地到达目的地，因为他
们在彼此信任的基础上，携手前进。

“

　　 当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍，

”

善用前面同伴提供的向上之风继续前进 ；
　　启示：我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者，与团
队同奔目的地。我们愿意接受他人的帮助，也愿意帮助他人。
　　经过大力进行企业文化建设，员工的素质得到了不断的提高，对公司产
生了深厚的感情，工作开展得更为顺利。特别明显的是，在 80 年代后期困扰
公司的员工稳定问题得到了很好的解决。当时由于观念的原因，许多人到西安
杨森工作仅是为了获得高收入，当自己的愿望得不到满足时就产生不满，人
员流动性曾连续几年高达 60％。如今，他们已使员工深深地认同公司，喜爱
公司的环境和精神，1996 年和 1997 年人员流动率已处在 6 —

％ 10％左右。

三、充满人情味的工作环境

　　西安杨森的管理实践，充满了浓厚的人情气息。每当逢年过节，总裁即使
在外出差、休假，也不会忘记邮寄贺卡，捎给员工一份祝福。在员工过生日的
时候，总会得到公司领导的问候，这不是形式上的、统一完成的贺卡，而是充
满领导个人和公司对员工关爱的贺卡。员工生病休息，部门负责人甚至总裁都
会亲自前去看望，或写信问候。员工结婚或生小孩，公司都会把这视为自己家
庭的喜事而给予热烈祝贺，公司还曾举办过集体婚札。公司的有些活动，还邀
请员工家属参加，一起分享大家庭的快乐。西安杨森办的内部刊物，名字就叫
《我们的家》，以此作为沟通信息、联络感情、相互关怀的桥梁。

根据中国员工福利思想浓厚状况，公司一方面教育员工要摒弃福利思想 ，

另一方面又充分考虑到中国社会保障体系的不完善，尽可能地为员工解决实
际生产问题。经过公司的中外方高层领导之间几年的磨合，终于形成共识：职
工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担，有部门专门负责；员工的
医疗费用可以全部报销。在住房上，他们借鉴新加坡的做法，并结合中国房改
政策，员工每月按工资支出 25％，公司相应支出 35％，建立职工购房基金。
这已超过了一般国有企业的公积金比例。如果基金不够，在所购房屋被抵押的
情况下，公司负责担保帮助员工贷款。这样，在西安杨森工作 4 到 6 年的员工
基本上可以购买住房了。

四、加强爱国主义的传统教育

　　1996 年 11 月 22 日，西安杨森的 90 多名高级管理人员和销售骨于，与
来自中央和地方新闻单位的记者及中国扶贫基金会的代表一起由江西省宁岗