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及时性一项中，规定 营销中心主任必须在规定的时间内，对营销中心人员进行绩效考核，并按时
将考核数据、考核结果反馈给分公司。
　　我在某省分公司进行绩效管理项目推广时，在对分公司全体人员进行培训 a 后，由上级给直
线下级（总经理给中心主任，产品经理给所属品类主任助理）确立 KPI 指标。营销中心主任返回本
区域后，对业务经理确立 KPI 指标。按要求，中心主任必须在返回本区域后两日内上交业务经理
KPI 指标量表的电子版。然而在规定的时间内，按时反馈的营销中心寥寥无几。这充分说明分公司和
下属的营销中心之间的信息反馈机制不畅通。而事先发下去的营销中心主任的 KPI 指标中又没有专

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”

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”

项指标对此予以考核，所以依据 绩效管理制度执行 项中 考核反馈的及时性 进行考核，每滞后
一天扣减 2 分。一经扣分，立即引起了各营销中心的重视，纷纷按时反馈各种信息资料，良性的信
息反馈机制就此建立起来。
　　由于每个人的情况不一样，区域市场的特色不同，当月业务的重点不同，每个人处理业务的
角度不同，因此设立指标时要体现出差异，这样才能更好地对业绩起到牵引作用。例如，A 中心在
渠道秩序管理控制方面做得很好，卖场零售占有率较高，但销售的空调多是低端机或特价机，对
经销商拜访不勤，冰箱的终端建设很差 B 中心则历来都是窜货的重灾区，卖场零售占有率不高，
销售的空调也多是低端机或特价机，疏于对经销商的拜访，小家电的终端建设很差。基于以上具体
情况，可设立指标如下：
　　如何合理地设立指标？
　　如何设立指标才能有效地牵引营销人员的行为呢？这里先看一个例子，某集团有感于全国各
地的营销中心人员执行力不强，而且不能形成有效控制，决定以 KPI 考核为切入点，引入绩效管
理。在某营销中心，主任老梅给业务员小李下达了 KPI 指标，其中有一项零售量市场占比指标，如
下图所示：
　　小李拿到指标后很郁闷，说指标考核不合理。因为依当时的实际情况看，他们的产品在国美卖
场的零售量排名至多在第五位，在苏宁同样如此，所以他要拿到第一名的满分几乎是不可能的。而
老梅却坚持认为这一指标定得合理，他认为小李没有认真做业务，和卖场相关人员的沟通不够。老
梅认为，依他们品牌的知名度，占有率达到第一不是没有可能，起码应该排在第二位。小李反驳说：
“连锁卖场中一个品牌的零售量如何，更多地与展台的位置、厂家促销资源、导购的终端拦截能力有
关，这可不是我这么一个小小的业务员所能改变的。把时间更多地用在其他客户身上，会有更好的

”

效果。 那么，小李和老梅孰是孰非呢？
　　对这一案例进行剖析，不难看出，这一指标由于没有深入贯彻绩效管理的思想，是不会产生
良好效果的。从 KPI 指标设定原则来说，首先要让被考核者跳起来能够摘到桃子，如果被考核者跳
起来摘不到桃子，考核也就没有任何意义。反过来，对于小李来说，该做的基础工作都没有做好，
考核指标即便是降低了，他在完成工作指标时，依然会有难度。
　　再进一步说，绩效管理要求考核者和被考核者就设立什么样的指标、对指标分值进行细项分解
并确定怎样的考核项等内容进行充分沟通，老梅与小李显然没有做到这一点。由于缺少了这一关键
的步骤，小李可能在逆反心理的作用下去做业务，效果自然会大打折扣。从程序上说，合理的指标
是这样确定的:参加分公司每月例会后，营销中心主任根据分公司下达的目标销售计划，拟订本区
域月度目标销售计划；然后根据本区域的目标销售计划，分解业务经理的 KPI 指标。在这里，营销
中心主任要根据本中心的具体情况，将自己及负责单品类销售的主任助理的 KPI 指标量表进一步
细化，细化到每一位业务经理；在确定了业务经理考核指标的同时，营销中心主任还要将考核方
法和标准做到透明化。只有这样，才能使营销中心的管理公开、公平、公正。
　　我们还要认识到，零售量市场占比这一指标是对结果的考核，而不是对过程行为的考核。管理
者设立这样的指标，更多的用意在于敲打下属要用心对待相关工作。对于这类指标，如果一定要体
现在被考核者的 KPI 指标量表中，管理者一定要想办法与被考核者形成合力。例如，老梅在和小李
沟通时，在指出其不足之处后，尤其要讲明自己作为直线上级会给予小李什么样的支持以完成该

                         

 

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