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　　绩效考核形式化
　　在中层管理人员的一片怨言下，总经理决定取消考核结果与薪酬激励机制挂钩的制度。

“

孙艳对此非常茫然， 我知道，这次的改变必然会冲击绩效管理的效果，而且很难再扭回来

”

了。

“

——

　　孙艳的担心很快就变成为现实。不到二个月，绩效考核又回到 设定目标

填写表格

——

——

”

“

签字

交表 的形式。 我印象最深的是，上个月，我找林茹要市场部的考核结果时，

”

她上午交代部门员工完成，下午就全部评完把结果给我了。
　　慢慢地，公司内部开始有员工在讨论：绩效考核啥用都没有，就 HR 积极地在做，这
样一个给中层管理人员和员工都带来额外工作负担的事情，是否还在存续的必要？孙艳为

“

自己的工作感到不值。 但我却不知道如何挽救已经濒临即将真正成为工作负担的绩效管

”

理。
　　让中层管理人员支持绩效评估四步骤
　　分享绩效管理的责任。本案例中推行的绩效考核，最大的失误在于，没有对中层管理人
员在内的岗位工作责任有一个准确的界定，特别是中层管理人员肩负的绩效考核的责任是
什么？是管理员工的薪酬还是要为员工的成长与发展负责？只有告诉他们自己所做的绩效
考核对员工、对自己所负有的责任与影响时，管理人员及员工才会对绩效考核报为热情，并
对自己的贡献水平有一个更好的理解。
　　通过分享绩效管理责任，员工个人可以管理自己的工作，如设定目标、跟进工作结果、
确定改善机会、真正认识到自己的技能哪里存在问题??而部门经理则在绩效期望的基础上提
出目标，并在需要的时候提供协助。
　　这样，员工个人会对管理自己的绩效更为负责，这减轻了管理人员的麻烦，特别是对
管理人员的时间影响，使他们能够挤出更多的时间做教练。从而在时间、工作内容上避免绩
效考核成为管理人员的管理负担。
　　确保收集到准确、中肯的数据。在绩效目标设定后，需要建立一个内部和外部结合的跟
进系统。部门和员工个人应确定合适的跟进方法，并共同承担收集真实的绩效信息的责任。
本案例中，由于部门经理单独承担了收集信息与数据的责任，一方面加重了部门经理的工
作负担，另一方面也无法确保信息地真实性。导致在评估过程中，加大了部门经理与员工的
博奕过程。
　　鼓励频繁的绩效沟通。绩效管理的真正内涵不仅在于目标设定与考核，更在于过程管理
与沟通反馈。员工依赖于管理人员帮助他们成功，这意味着需要部门经理了解员工的现实工
作状态与情境，指出低效的行为，并指导他们采取哪些方法提升效率。
　　本案例中，林茹对绩效考核的理解首先是有权决定员工干得好坏的结果，其次是一种
负担，最后变成为可有可无的管理工具。正是由于缺乏高质量的绩效沟通，员工在整个考核
过程都处于被动地位，没有得到提升与发展。这样的绩效考核是很难得到部门经理与员工的
支持。
　　对管理人员实施绩效责任的培训。把绩效管理放在第一位的原因：鼓励人们改善。绩效
管理的最终目的，是帮助员工提高工作能力和工作效率。但当管理人员只是将绩效评估视为
一个不可或缺的麻烦--薪酬管理的负担时，绩效管理就会变得愈发形式化。部门经理必须清
楚：绩效管理不只是看结果，还要注重在评估过程中和员工沟通，帮助他们解决问题。
　　本案例中，由于 HR 经理一直没有帮助部门理解绩效管理责任分享的概念，以及部门
经理在这个过程中的角色。部门经理对执行与支持绩效考核过程并不负责任，缺乏管理绩效
的意识。HR 只重视对部门经理对绩效考核操作的培训，却没有培训管理人员的绩效分享责
任。