二、指标数据往往来源于财务结果，在时间上略为滞后，损害企业长期发展潜力。同
时，考核财务结果会诱使企业过分重视取得和维持短期财务结果，助长管理者急功近利
思想和短期投机行为，不利于管理者去追求长期战略目标。而且财务评价是过去的故事，
不能反映公司的内部运作及与顾客关系的改善上，而这些对于知识经济时代企业的成功
非常重要。
　　三、侧重于对事件结果的事后考核，不能对价值链的业务流程进行实时评价分析和前
馈控制。绩效考核仅仅是一种管理工具与手段，不是目的，其目的应该是推动高绩效，因
此，知道事件结果的好坏固然重要，但更重要的是知道怎样取得好的结果，怎样具有好
的成长潜力，因此价值链业务流程的实时评价和前馈控制就非常重要。
　　四、注重企业内部的考核，而不重视企业与外部利益相关者的关系。决定企业战略发
展的因素不仅来自企业内部，而且还包括外部利益相关者。因此，绩效考核不仅要重视企
业内部的考核，也要重视考核与外部利益相关者的关系。
　　五、惧怕失败而拒绝创新，或者过分追求创新带来危机。创新总是与风险挂钩的。如果
接受绩效考核的部门缺乏对自身创新成功率的清醒判断，很容易因惧怕失败后的风险而
拒绝内部创新。
　　六、绩效管理无法衡量企业资产增值与个体的关系。造成企业内部绩效管理的标准完
全依靠历史数据与行业常规，掩盖了同样的经营成果在企业资产、人力资源、管理上的差
异。
　　七、无法解决企业短期利益与长期利益的冲突。承担绩效指标的部门根据自身设定的
组织目标，全力组织资源，对于和自身绩效目标无关的组织学习、知识积累、服务质量、企
业文化、部门互助行为无动于衷。特别是完全根据部门业绩设定绩效进行考评的服务型企
业，很容易发生部门之间隔阂或集体跳槽的问题。
　　任务导向绩效管理出现种种问题的关键，在于绩效管理与企业的战略规划脱钩，接
受绩效管理的人群无法正确理解自身在组织绩效中的作用，各个环节自行其是，同时，
绩效管理负责人缺乏有效的手段与资源来协助提升绩效。
　　绩效管理系统本质上是企业经营管理信息的传递与反馈控制系统，它需要正式的程
序、衡量方法与标准，并结合相应的激励机制来保证企业战略规划的顺利实施。如前分析，
任务导向绩效管理系统存在很多问题，除了技术应用上的问题，突出的原因就是与企业
的战略规划脱节，无法系统考量与控制企业的经营实绩并将其传达给管理层。
　　战略导向的绩效管理系统可以有效解决这个问题。
　　战略导向的绩效管理：促进增长合力的形成
　　绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效指标是绩效考核中的考核要素与
考核内容，即确定的是绩效考核"考什么"的问题。绩效考核要保证实现战略导向，实际上
就是通过绩效指标的设定来反映出导向的。为了保证绩效考核的战略导向，绩效指标的设
计应符合以下条件：
　　一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标（key Performance Indicator， 
KPI）每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们
对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把
握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。绩效考核必须要
从员工的绩效特征中定性出关键成功因素（Key Success Factors，KSF），然后再去发现
哪些指标能有效监测这些定性因素，从而确立有效量化的关键绩效指标（KPI）。
　　二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。
绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一
位员工或某个部门的作用。现代企业组织的扁平化与网络化发展，企业运营的跨职能日益