协作。风险管理就是实现从董事会级别到中层管理人员的协调。CFO 的职务决定了他们将
责无旁贷地承担领导该事项的责任。
   在规划、编制预算、汇报和预测中纳入风险因素管理工作和管理系统对于风险管理而言
是十分重要的。在任何时候，都应该采取三种措施：
   - 评估各种风险；
   - 根据事先风险评估的情况，实施风险管理计划；
   - 监控已实施的风险管理计划的有效性。
   尽管验证所规划的措施是否已实施很重要，但同样重要的是衡量这些措施如何有效地
降低指定风险发生的可能性和/或影响上。因为不断变化的外部因素可能会影响风险，所
以不要自满地认为风险一旦解决了，就无需重新进行评估了。
   CFO 可以利用自己的规划、编制预算、汇报和预测知识制定风险管理战略。使用各种主要
风险指标（Keyriskindicators，KRIs）和主要绩效指标（Keyperformanceindicators，KPIs）
可以监控这些风险对于价值驱动因子的实质性影响。
   因此，在四个主要的绩效管理领域中纳入风险因素就代表着机会。
   加强战略性规划和营运规划
   尽管绩效管理和风险管理是一个连续不断的循环，但在逻辑上的出发点是规划。正如前
面所说明的一样，风险管理有效的企业更可能采用风险调整规划。这些企业声称它们拥有
更准确的业务规划以及利用更大的风险 /回报机会的比例是其他企业的 3 倍（分别为
31% 10%

∶

，和 33% 11%

∶

）。

   希望在规划中纳入风险因素的企业，应该考虑下列措施：
   - 优先考虑影响最大的和发生可能性最大的风险；
   - 制定从已识别风险及其根本原因开始的反向监控制度；
   - 在领域内部风险和跨领域风险之间建立关联；
   - 通过调整，找出看上去独立的各种风险情况之间的综合作用；
   - 制定各种方案计划。
   

“

企业必须提这样一个问题，即 如果出现各种可能的问题或者条件时，我们应该怎么

”

办？ 企业必须因此而作出初始的风险响应，并评估该行动是否具有非预期的，或者其他
负面后果以及这些后果的严重程度是否足以导致需要对初始风险响应作出重新评估。例如，
对于产品或服务需求下降的常见响应是直接缩减的人工成本；但是该措施可能和公用事
业机构一样，导致企业损失大量的知识和经验，甚至危及未来业务。所以，必须现在就从

“

”

预期的成本节约中 摒除 该后果或者风险。
   风险调整计划的输出是一系列具有明确风险对象的战略和 /或营运活动，且应反映预期

——

的和可能的经济影响。这种输出能帮助进行风险调整预算

详细的预算必须能反映潜在

“

”

风险事件的影响、相关的风险消减措施以及后续的 附带 影响。