面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表
达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是
在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管
不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制
定双方发展、改进的目标。

 

基于工作原则 绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么
做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不
足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的
依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚地关注员工与发
展的考虑，且不应将它作为指责的焦

 

分析原因原则 反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改
进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上
会作出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困
难入手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见
甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

 

相互信任原则 没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，
不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺
利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多
倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，
设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与
信任。

3、怎么避免面谈形式化？

解答：（1）拟订面谈计划。包括面谈人员，面谈时间安排，面谈地点，管理者需要做的
准备，员工需要做的准备，通知员工。

（2  

） 准备相关资料。包括业绩合约，下属的绩效记录，下属的工作总结，上一周期的绩

效改进计划等。

4、关于集团化绩效管控模式，三种不同的集团管控模式下，应如何选用、建立怎样的绩效
体系？

解答：财务管控模式，集团只是投资，对分子公司主要行使财务管控，分子公司的管理
权限比较大，所以考核主要财务角度进行考核（如投资回报率、净利润等）;

总部管控模式，集团总部主要行使服务和监控职能，一般来说，日常管控也就是过程管
控会比较充分，所以对分子公司的考核主要平衡计分卡，从财务、客户、员工、管理系统四
方面对分子公司进行考核;