旦归化，要想改变则需要更有力的强化。从这两个原理上看，持续的考评使个人和组织的
行为被强化和归化，形成习惯，在战略调整时，要改变习惯，不仅需要相当长的时间，
而且有时无法改变。因此，这就要求在考评体系建立时，许多的要素都必须根据未来的战
略转移进行取舍，而不能仅仅根据当时战略实施的需要。
    风险贰：优秀人才流失
    如果用一个夸张的表述：现在绝大多数的组织利用现有的考评体系都不可能留住爱因
斯坦。为什么?人们已经不否定，一个组织中优秀的人才只占全体员工的 20％，这是被麦

“

”

肯锡管理咨询公司总结的 二、八法则 所证明的。优秀人才的特征就是指他的观念比常人
超前、他的技能比别人多或强、他的效率比大多数人高、他的目标甚至比组织要远大、他的
欲望在多数团队里无法满足。这时所谓公正的考评有可能适合多数人，但是对他则是一种

——

伤害。因为所有考评的评价方式不外乎三种：独裁式

某个上级全权决定；指标式(也

称科学计算式)——

——

一系列多数人能达到的指标，进行统计计算，给出总分；投票式

同事、客户、专家、公众等进行评价和打分。而这三种方式常常都不能正确评价优秀的人才。
所以由于考评而容易使优秀人才离开组织。
    举例说明：一家公司准备公开发行股票并上市。从证券公司引进一位投资银行专家，
同时从公司抽调数人组成发行上市部，由他负责。公司制定的目标是两年发行上市，结果
是没有完成发行上市的任务，这位专家还辞职离开了公司。后来公司内部调动了一位外行
来主管这件事，结果不仅没有发行上市，还被别人骗了 1000 万元人民币。事后大家分析
这个项目的时候，一致认为整个绩效考评体系的实施把那位专家逼走了。
    首先，这位资深专业人士的知识在整个董事会找不到共同语言，其他的同事又不能理
解他的观念，更没有人具有他所要求的技能。一些发行上市的内部资源整合做不了，别人
也不能判断一些做法对不对，综合评分时随个人好恶乱打分。
    其次，公司其他部门在考评中对上市项目没有要求，许多需要协调的事务与其他部门
没有考评中的联系，因此在公司发行上市的工作上其他部门不可能给予协调和帮助。
    再次，他认为他的做法没有错，也认为自己日夜操劳，竭尽了全力，不仅没有实现自
己期望，还受到考评的处罚，愤愤不平。
风俭叁：引发内部冲突
   无论冲突的形式是什么，它的本质是不相容。绩效考评的每个要素都可能带来和加剧以
上四种冲突。
    绩效考评要设置许多目标，在个体内部、个体与个体、个体与团体、团体与团体之间目
标不相容的情况是经常发生的，既有相互矛盾的目标，也有相同的目标，而实现目标的
能力不一致。个体内部的冲突会给人挫折感，例如一个销售员的关键绩效考评指标至少是
三个：销售增长率、资金回笼率、销售利润率。在价格持续下降的市场情况下，销售越是增
长，利润率就越是下降，这种内部冲突常常使销售员左右为难，陷入困境。其他层面的冲
突由于目标的设立、考评信息的来源、考评人员不同的打分等等因素的影响，往往造成各
种目标无法实现。
    认知冲突是在个体与个体之间由于观念和思想不一致发生的。举一个简单的例子，一
家公司在确定下一个年度的销售量时，对于市场的预测，不同的个体有不同的认识，在
提出销售目标时，常常发生冲突，影响工作的积极性。
    情感冲突是发生在个体之间感情不一致时。由于个体之间的性格、爱好、情绪等差异，
同样的考评都可能引起情感冲突。可以想象一个极爱面子的人，在面谈考评时被同事当众
指出其缺点，有可能记仇一生。调查显示绩效考评最容易引起的冲突就是情感冲突。甚至
只要考评就不可能避免，只能在重视的同时降低其风险。
    程序冲突是指个体、团体之间对解决问题的过程看法不一致。绩效考评是一个有着严格