对外投资权和开设孙公司权限最容易引起母子公司间的管理失控。一些集团
公司，由于这两个权限上没有做好完备的设计，子公司在不断的发展过程中，
盲目地进行对外扩张和投资活动，而集团公司对此却一无所知。到某一天长期
积聚的问题开始链式反应般的爆发时，集团公司才猛然发现，自己连子公司
有多少对外投资、有多少子公司都不甚清楚。这种例子在一些资产管理不清最
后导致经营困境的集团企业的案例中时有报道。
    总体来说，权限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把双刃剑，
在对子公司可以做到严格控制的同时，又极易挫伤子公司的经营积极性。所以，
权限控制的应用和松紧度设计必须审时度势。
    3、人事控制
    母子公司的人事控制，表现在对两类人的控制。一类是派驻子公司的董事监
事。另一类人事控制是对 CEO 和财务负责人的控制。对 CEO 的控制无需讳言，
因为 CEO 是子公司的经营负责人。对财务负责人的控制也是十分必要的，因
为他们是企业财务活动的负责人。这两个人的控制方式主要通过指标体系和定
期述职来完成。指标体系在前面已经做过描述，定期述职则是为了保证信息沟
通顺畅的一种控制。
    4、信息系统
    信息系统的建立多种途径相结合。一种是建立子公司 CEO、财务负责人向母
公司高管人员的定期述职制度。另一种是在母子公司对应部门之间建立定期述
职制度。一种是建立 IT 平台，利用 IT 技术进行内部的信息沟通和交流，各子
公司市场、生产、财务、各类运营信息全部放在内部局域网上，各级管理者根据
职责权限不同，通过分级的授权口令进行信息调阅。
    实际运作中，方案制订在松紧度的把握上应该根据具体情况作适当的调整、
侧重。具体情况与许多因素有关：如子公司业务的产业特点，是传统行业还是
新兴行业；子公司在集团中的战略地位，是否是核心企业；子公司业务是核
心主业还是多元化业务，是相关多元化还是无关多元化业务；甚至子公司
CEO 的个人领导风格，这些都会影响管理控制的广度和深度。同时，四种手段
之间并不是互相割裂的，是要有机地看待的，任何偏废一方或偏重一方的做
法，都容易带来管理上的漏洞和风险。
    三、治理方案设计中要注意什么？
    在治理方案设计中，有三个要素是必须引起重视的。
    第一是控制指标的科学合理性。这一点是很多企业实际运作中的难题，往往

“

”

是母公司决策者 拍脑袋 决定。较好的办法是首先建立制定指标的公认的规则，
比如通过 KAR、KPI 来确定。其次在管理过程中，保证基本信息的上下对称。最
终在相互协商的基础上，根据公认的规则，母子公司共同来制定指标。
    第二是要建立公正严格的考核奖惩制度，保证控制体系的可信有效。操作中
的重心在于公正和兑现，否则会因为失信带来整个体系的失效。
    第三是完善激励机制，为控制体系的有效运转提供动力。对于子公司而言，
随着业务的不断发展壮大和公司的成熟，对子公司的管理控制应逐渐由严格
向宽松转变，特别是权限的限制应逐渐放宽，这可以视作对子公司的一种内
在激励，以激发子公司的积极性。同时，在有实现可能的企业，如民营企业或
股份制企业，应该积极探讨股权激励的可能性和实施路径。这是一种较为有效
的降低代理成本、降低管理控制成本的方法。