1

）

工

作

绩

效

分

析

你首先要问这个问题：怎么样才能解决这个绩效问题？培训是最适合的解决

方案吗？为了回答这个问题，你需要做一个绩效分析。我强烈建议你们单刀

直入，首先问这个问题。因为这个问题能帮你立即确定是不是应该采用培训

来解决问题，否则你会走弯路，也浪费公司的钱。我们仍以销售为例，

这里的绩效分析远远不止于看销售人员的销售业绩，而是一个差距分析。即

便很多公司不见得都有核心能力模型，但每个公司应该有一个正式或者非正

式

的

绩

效

标

准

。

比如，销售人员都有一个季度或者年度的销售定额/指标，这也可以作为绩效
标准之一。再看实际的销售表现，可见的差距就找到了（有些差距是不能直

观的看到的，需要做进一步的分析）。这并不是终极目的。做绩效分析的最

终目的是找到造成这个差距的真正原因，从而确定培训是否是最合适的解决

方案。我们还是拿销售为例，销售业绩的下滑可能因为各种原因。比如，市

场不景气，全球经济衰退，大家都把腰包拽得紧紧地，你把东西卖给谁？也

可能是竞争对手变得越来越强，或者改进了他们的市场策略。或者因为销售

提成制度太苛刻，不得人心，销售人员没动力干活。等等。如果是这样，培

训能管用吗？记住，培训只能解决由于缺乏知识，技能而造成的问题。近年

来，很多学者和理论研究也表明，培训也能解决态度问题。我个人也赞同这

种观点。但不得不承认，态度的改变的培训很难设计，也很难评估。如果你

问一个员工，你喜不喜欢你的工作，你喜不喜欢你的老板，他会告诉你实话

吗？地球人都知道，我们中国人是很委婉的，是吧？所以，态度这东西，你

看不见，也摸不着，但出现问题的时候，还特别坏事儿！尽管如此，好消息

是 ， 态 度 的 转 变 是 可 培 训 的 ， 当 需 要 精 心 的 课 程 设 计 。

2

“

”

“

”

）

需 要

和

想 要

分 析 ， 以 及 3 ） 可 执 行 性 分 析

首先问你自己或相关人员，为什么需要培训而不是别的什么方法来解决这个

问题了？也就是说，会不会非培训的方法更经济，有效了？为此，你必须作 2

“

” “

”

个分析，一个是 需要 和 想要 分析。另一个是可执行性分析。实际工作中，

你常常遇到一些很为难的情况，好些时候，老板，部门经理，或员工叫嚣说

我们需要这个培训，需要那个培训。事实上，他们真的需要吗？或者，他们

真的需要这个吗？比如说，或许他们真正需要的不是销售培训而是别的什么