c)职业规划；

　　d)下属的团队意识等等。

诸多问题中，有的问题可以通过培训 a 解决，有些则不能。如果他们的问题不足无法通

过培训 a 解决，为什么还要培训 a？例如，有些人永远不会成为技术高手，但是他可

能是一个销售天才。有些人面对复杂的逻辑分析一筹莫展，但是，却经常有些异想天开

的创意。所以，我们与其花费很多费用去训练一条狼狗去爬树，还不如安排他维持治安，

而请一只普通的猫爬树更有效。

　　对于可以通过培训 a 解决的问题，也要分析一下，培训 a 的周期有多长，培训 a

成本有多高？同岗位调整或者外部招聘比较，什么方法更有效率？综合效果更好？然

后做出选择。

　　培训 a 投资也要分析一下投入产出比，本案例已经明确，培训 a 周期是一年，并

且主要是为了提高员工的综合素质，为了让培训 a 投资获得最佳投入产出比。不仅仅要

考核员工以前的工作表现，还涉及到公司未来的发展规划以及由此产生的：

　　a)公司需要什么样的人？

　　b)现在有什么人才，缺乏什么人才？

　　c)缺乏的人才哪些可以招聘到，那些很难招聘？

　　d)员工忠诚度分析：确定培训 a 投资风险。

　　e)员工的发展潜力如何，是否值得培训 a 投资。

　　三、进一步的思考：

　　本案例还涉及到其他一些问题，此处提示要点，留给读者思考：

　　1

“ ”

“

”

、什么是 优 ，什么是 后进者 ？要先定义清楚。

　　用什么来衡量？（本案例是销售部门）

　　销售额？（利润要不要？）

“ ”

　　利润（公司强调利润，员工会不会 宰 客户？）？

　　客户满意度（价格越低客户越满意，服务越周到客户越高兴，那如何控制费

用？）？

　　新客户开发量？

　　公司到底以什么指标考核销售部门？

……

　　

　　2

“

、到底 平均培训 a 还是集中培训 a

”

“

少数人 ？这个问题与 培训 a 先进员工还是

                         

 

2

 / 

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