(1)成长期：一般而言，成长期公司业务规模的发展基于人员的增加，同时为
规范管理储备优秀人才，现阶段企业岗位编制的增加要基于劳动生产率不降
低。
(2)成熟期：企业业务规模稳定增长，人员（岗位编制）相对稳定，企业应注
重流程优化，精简提效，同时注重岗位结构的优化。
(3)衰退期：企业业务规模收缩，岗位编制也应做相应的减少。
（三）宏观定编的整体思路
1、根据经营计划，确定企业业务量（销售收入、产量、项目数等）；
2、根据企业经营目标，参考历史数据和标杆企业数据，确定企业各业务口劳
动生产率；
3、确定企业各业务口的编制数。
（四）各业务口定编
1、各业务口劳动生产率衡量指标及业务量指标：

业务模块

劳动生产率衡量指标

业务量指标

销售系统

人均销售收入

销售收入

百元成本销售额（针对销售促销人员）

管理系统

“

”

白领产出率 =管理人员人均销售收入

销售收入

研发系统

人均研发项目数

研发项目数

生产系统

单台人工时

生产产量

2、提效目标的确定
（1）以企业战略需求作为核定提效目标的主要依据；
（2）对比行业标杆企业，确保劳动生产率水平具有市场竞争力；
（3）参考前三年劳动生产率历史数据；
（4）结合企业不同发展阶段（初创期、成长期、成熟期、衰退期）。

   

三 定 岗

1、明确企业的发展战略，通过战略设计企业的运营模式和价值链，价值链是
确定主流程（增值流程和支持流程）的依据，价值链的长短决定主流程上节
点数量，根据价值链的节点设置部门。
2、根据企业的管控模式，明确集团与各公司部门之间的权力关系，界定各部
门的定位及相互关系，在此基础上确定二级流程及子流程。
3、根据企业二级流程设置岗位。其中二级流程中的重要节点（关键职责）作为
部门关键岗位的设置依据；辅助性职责，一是按照相关性原则归入关键岗位，
除此之外的辅助性职责可相应作为设定辅助和支持岗位的主要依据；
4、界定各岗位职责范围，明确输入、输出的标准，并已用职责匹配工具验证岗
位设置合理性。
5、对流程运行进行定期审视和梳理，过程中要考虑以下几个方面：
（1）运营模式的变化，流程应随之发生调整；
（2）借鉴标杆企业的做法，剔除多余的无价值的环节，精简流程，提高效率；
（3）找出瓶颈、分析原因并解决；
（4）IT 技术应用所带来的革命性变化。