然而，在目标全面薪酬中设定较高比例的浮动薪酬是不够的，它必须真正具有风险性，
并且随着绩效的变动而大幅变动。许多公司称自己非常依赖浮动薪酬，但是，他们每年支
付给高管的奖金数额却几乎是一样的，这就必然形成一个相当平缓的激励支付曲线。因此，
必须建立在低绩效的年份中没有奖金发放这样的风险机制，对于大多数公司言，至少每
五年当中就会有一年这样的情况出现。从另一个极端来看，由于非常卓越的经营绩效而获
得最高额的奖金，从而导致激励支付曲线变得陡然上升的情况也是很少发生的。但是，一
旦发生此类情况，应该给予高管丰厚的奖励。Merry 认为浮动薪酬是提升绩效的有效方法
因此必须确保所有高管人员的薪酬包中包含浮动薪酬的成分。 Merry

“

补充说： 在弗莱彻

公司中，浮动薪酬占高管全面薪酬构架中 40%

”

的比重。

  某些国家中已经形成了在长期激励中设立严格的绩效要求作为利益归属附加条件的规范，
在全球范围内，澳大利亚和英国在这方面较为领先。Ryan

“

说道： 典型的范例有：公司在

归属期的股东总回报（TSR）必须超过同期对比群体回报指数。换句话说，公司必须使自
己的业绩表现超出公司股东可能的机会投资收益，以表明高管所获得的长期激励物有所

”

值。当这样的情形出现时，自然高额薪酬将被支付。
  为浮动薪酬设定具有挑战性的绩效目标
  高绩效公司往往倾向于制订一个野心勃勃的目标，尽管他们常常不能达到这一目标。但
是，当具有挑战性的目标被达成的时候，公司会给于高管很高的奖励。这进一步证实了先
前关于陡升式激励支付曲线的观点：在绩效不好的年份，高绩效公司确实比低绩效公司
更有可能不支付高管奖金，而在绩效出色的年份，他们会比其它公司支付更多的奖金。
  对上市公司而言，它的经营目标应该起码与多数外部分析师公司预测所代表的市场期望
相匹配。或者，行业的绩效比照和/或公司的历史绩效也能够成为公司经营计划是否反映
适当程度挑战性的参照。
  Merry

“

说： 要使挑战性的目标起作用，设定的目标需要是明智的（Smart）目标。明智的

目标包含以下几个因素：详细的（ Specific）、可衡量的（Measurable）、能实现的
（Achievable）、合理的（Reasonable）和适时的（Timely

”

）。

  核查和改善薪酬结构
  通过使用合适的衡量指标（在市场上有较多公开指标可参考），公司可以追踪达成平衡
有效的高管薪酬体系的进展，并在需要时改进高管薪酬策略。建议可采用的一种测试是将
公司近期高管薪酬结果在对比群体中的排名与公司规模和关键绩效结果的排名进行比较。
  参照表格 1：在最近一个结束的财年中，某公司与前 50 名的对比公司在各项衡量指标
上的比较情况，在每项指标都采用百分位的方式表示公司在对比群体中所处的情况。
  从表格 1 中第一行我们可以看出该公司的全面薪酬数额处于 58 百分位（58th %），相
比其平均财务指标的排名 48 百分位（48th %）要靠前一点。然而在这个案例中，对于公
司全面薪酬相对于公司规模和绩效的排名更靠前有一定的理由。这是因为公司的固定薪酬
（固定收入和福利）非常低，这也就意味着浮动薪酬的风险溢价（使得整体薪酬高于 50
个百分点）可能是合理的。在另一些公司，当固定薪酬和浮动薪酬都大大高于市场水平
（相对于公司的规模或绩效来说），就很难对这种激进的薪酬定位的恰当与否进行解释。
  从表格 1 的第二行着重于公司各项指标的年度增长率的排名情况，在这个案例中可以看
到，该公司全面薪酬的增幅 54 百分位（54th %）比公司平均财务指标增幅 60 百分位
（60th %）略低。这个结果确证了根据数据第一行关于该公司高管该年度薪酬在合理的范
围内。
  类似表格 1 的方式除了可用来评估公司高管薪酬的合理性和是否足够外，还可用作对薪
酬各成分构成比重是否合理的诊断工具。在以上的案例中，固定收入和福利都低于市场水
平，短期激励高于市场水平，长期激励远远高于市场水平。该公司可能会考虑这种情况是