们的弱项，往往得不到大家的配合与支持。如果经过心态的历练与调整之后，让其明确组
织目标，给其独立的平台和自我发挥的空间，就能把其潜力发掘出来。
　　A2 型(孙中山型)：他们是强理论型的人，凡事都得有个说法，自圆其说能力、表现欲
都很强。联想丰富，创造力、演说能力也是其长项。可以作为团队的军师，使其创意充分发
挥，由团队来判断创意的价值。绩效不好的原因可能是没有条件把他的创意落实到实际的
工作中来，往往是理论脱离实际。
　　B1 型(项羽型)：他们急于造势和取得收获，是非常容易出绩效的员工，绩效不好的
原因往往是心态出了问题。要了解其根源性的原因，对症下药。另外，这类员工绩效不好
的同时往往会有很强的破坏性，因此必须引导其认知自我，调整心态。
　　Y1 型(刘备型)：他们善于积累资源和做出判断，往往在其很了解自己的能力范围或
有绩效出来之后，才会对自己有信心，信心不足时对组织交给的工作常会采取逃避、自欺
欺人的态度，导致绩效不佳。此类员工潜力很大，又对目标敏感，只要给他明确的目标，
并鼓励其挑战自我，是可以成为优秀员工的。
　　X1 型(诸葛亮型)：他们思考问题非常缜密，不喜欢做没有把握、事先没有准备和缺乏
资源支持的事情，很难适应工作的变化。绩效不好的原因也往往是从事了快速变化或快速
决策的工作。只要减轻他们的压力，把比较有规律或可以计划的工作交给他们就可以了。
　　X2 型(袁绍型)：这类人细心，喜欢与人打交道。只要是经常与人打交道的工作，其绩
效都不会差，绩效出了问题一般是工作不合适或刚到一个新的岗位，这类型的人在新岗
位上需要找到感觉，没有找到感觉之前很难有好的绩效表现。
　　C1 型(总理型)：他们的思维特征是配合他人的被动思考型，属于辅助性人才。在独立
决策的岗位上由于其被动性思考，总是问题出现了才去思考对策，所以，因为没有前瞻
性，会出现很大的问题。这类型的人责任心很强，只要有其信任的上级作为领导，做配合
性的工作，也能把工作做好。
　　根据 GFT 人才顾问的分析，前面提到的那位 IT 企业的经理最开始作为总经理的人选
进入公司，本身属于 X2 型，在没有经验的岗位上进入工作状态比较慢，思维方式也不够
严谨，而且由于决策依赖经验和感觉，还可能会导致一些决策失误并引发团队问题，尽
管该候选人潜质很好，但当时并不适合担任总经理职位。
　　不过这位职业经理人已经进入公司，不可能弃之不用。于是，咨询师给出了一个调整
方案：在保持其总经理待遇的前提下，让他先负责一个独立的软件系统工程项目，作为
熟悉公司、检验能力的过程。随后，在第一个绩效周期(三个月)结束时，不仅所有的绩效
指标都没有完成，而且员工的冲突不断，项目进展不顺，客户投诉也很多，就是因为他
做事大大咧咧，不够严谨，对于团队管理也不善长。
　　对此，老板一筹莫展，他本人的信心也大受挫折。后来在老板与咨询顾问协商后对其
降职处理，将他安排到营销部做副职，负责客户的维护和软件产品的销售工作，希望其
发挥原有的专业优势以及其善于交朋友，对客户以诚相待的特点，待其得到充分锻炼、做
出成绩后再委以重任。之后，咨询顾问对这位 X2 型的经理人又做了辅导，指出他的优势
和需要注意规避的问题，并指导其如何更大程度地扬长避短。
　　后来，他到了新岗位后如鱼得水，无论是在客户维护还是在市场开拓方面都取得了
很大的成绩，半年后便升为华东区销售副总。
　　在该案例中，这位 X2 型的经理人虽然刚开始被降职，但后来只是换了一个岗位，其
绩效便判若两人，很快又得到了晋升。这说明把员工放到合适的岗位上是多么重要，而且
针对其自身思维特点进行的专门辅导也必不可少。
　　找到逃避价值，让降职员工自动离职
　　对不适宜企业发展，价值很难发挥的员工，应及早通过坦诚的沟通，使其认识到企