员工绩效的关键依据，是 HR 们据以了解、熟悉、掌握公司业务的关键依据，是建立在

工作分析基础之上的，这一点，应该没有异议。

　　可是，我们的人力资源总监为何如此草率呢？我们的部门主管为啥这样急于交差

呢？午夜扪心，有多少 HR

“

可以理直气壮地回答 我扎扎实实做过工作分析！我对每个

”

岗位了如指掌！

　　现在的《岗位职务说明书》多采用描述法编成。谁来描述？HR 们？不是，或者不全

是，主要还是直线部门的经理或工作人员，因为 HR 们并不了解每个岗位的特征、常态

性非常态性的工作、时间分配、技能要求等等，了解这些的，是那些岗位的亲历者和其

直接管理者。在员工选聘上，鲜有 HR 们直接进行到底的，决策者往往是直线部门的负

责人。为啥？因为 HR 们不懂岗位、不懂流程、不懂业务！

“

”

“

”

　　多在 管人 ，鲜有 管组织

“

”

“

”

“

” “

　　如果，按 管理 的不同定义，将 管理者 区分为 管人的管理者 、 管事的管理

” “

”

者 和 管组织的管理者 的话，多数 HR 们属于哪一类呢？

　　管人、管事、管组织，是三个不同的境界，三个不同的层次。管人者，多是基层主

管，管事者主要是中层干部，而管组织者，则往往是组织的高层领导人。

　　昨天和 HR

“

本科生交流时，我曾经问： 假如某项流程（过程）交由 HR 负责提出

”“

改进方案，应该如何做？ 假如将某个分支机构完全交由人力资源总监（经理）去筹

建，并规划全盘业务，确定当前的关键经营要素，规划建立未来的核心竞争力，可能

”

完成吗？ HR

……

本科生哑然，我亦哑然

　　是的，只能哑然。试想想，如果你是某家公司的人力资源总监，这个任务交给你，

“

”

你可理直气壮地回答 我可以 吗？再想想，在深圳，有多少人力资源总监（经理）可

以理直气壮地肯定回答这个问题？30%？或许不到吧？这就是管人者和管组织者之间

的差别。

　　诚然，在大多数实体组织，人力资源是主要的支持过程，但绝不是关键的价值创

“

”

造过程。因此，如何从 权力中心 走出来，走上服务、支持、指导的专业化之路，如何

“

”

“

”

“

从人力资源的专业管理转变为 人力资源的变现 管理，如何从 管人者 变身为 管组

”

织者 ，是一个我们值得思考的问题。P

                         

 

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