生产分支机构：工资＋外派津贴＋效益奖金＋股份分红
　　其中：
　　工资：均执行的职能等级工资制，按岗位和职级分级确定；
　　销售业绩奖：直接与分管市场范围内的销售业绩挂钩；
　　效益奖金：直接与生产基地的产量/利润挂钩，具体分配依据岗位系数乘上绩效考核
分进行。
　　外派津贴：平衡外派员工与本部员工收入水平，按岗位固定设置，特殊地区特别调
整。
　　股份分红：属企业经营成果的共享，股份覆盖到关键岗位骨干员工，可以有力调动
员工的积极性。
　　其他方面：外派员工在住房分配、升迁方面享有优先权。
　　基于岗位的外派员工薪酬/福利设计
　　1、与当地员工相比：本质的差别不是身份而是岗位，同等岗位除外派津贴外同酬，
具体见表 1.
　　2、与集团本部员工相比：收入略高且稳定，享有升迁、福利方面的优先权。具体见表
2.
　　精髓：企业开始设立分支机构以来，根据不同发展阶段的实际情况先后实施了三大
改革举措：
　　1  

、 当地骨干员工同等持股；

　　2  

、 当地优秀员工享有同等升迁机会、打通职业通道；

　　3  

、 当地优秀员工因企业需要调往其他异地分支机构的，纳入同等的外派员工管理体

系、享受外派待遇。
　　三大举措彻底打破了外派员工与当地员工在身份上的差异，本质差异体现为岗位，
直接体现为人品、能力与业绩。
　　效果：企业较好地解决了外派员工与当地员工在身份和收入方面存在本质差异问题 ，
为企业持续快速的跨区域发展提供了人力资源保障机制。
　　面向岗位的外派员工管理体系设计
　　笔者认为，对于实施跨国/跨区域发展的企业而言，外派员工的本质差异体现在岗位

“

”

上，因此最佳的管理模式应该是：抛开身份差异、实施 面向岗位的管理体系 。
　　身份界定：外派的含义是企业根据分支结构建设或运营需要从本部或企业其他分支
机构中挑选人品、能力和业绩突出的人员、到分支机构担任核心岗位工作。外派看重的是人
品、能力和业绩，起源于分支机构发展的岗位需求，因此其身份界定的根本要素职能选择
“

”

岗位 。

　　舆论导向：企业必须在本部和分支机构确立正确的舆论导向：外派员工和当地员工
都是企业的一员，根本差异是外派员工所在岗位责任更大、对分支机构的作用重大！对于
外派员工，企业有更高的要求和预期，外派员工必须加倍努力才能达到企业的预期要求。
同时对于个人来讲，只要人品、能力和业绩条件符合，所有员工享有均等的外派机会；外
派意味着更大的挑战、更多的锻炼，胜任外派岗位意味着更快的职业发展和更大的发展空
间。这是基调，必须传递至每一位员工，以鼓励所有员工挑战自我、主动申请外派，鞭策
外派员工加倍努力争取佳绩，让当地员工可以有理有据实施监督。
　　体系构成
　　1、外派员工的管理体制：
　　明确权责：包括岗位任命、角色定位（对分支机构的责任权限、与分支机构目标的关
系）、绩效要求。使外派员工明确岗位的目标要求，使当地员工知悉以便配合监督。