这对企业来讲也并非坏事，从另一个侧面来看，在保证核心员工不流失的情况下，
普通员工流动对于企业发展是正常的。有研究表明，10～20%左右的员工流动率是一个合
理的幅度，会促进企业的优胜劣汰，将会有利于企业的长远发展。
　　作为很有代表意义的广东房地产行业，李同慧认为，企业没有必要去苛求所有的员

“

工都对企业忠诚， 如果有 10%的人要离开，我不会关注，我关心的是如何留住 90%的员

”

工。所以只要俘虏核心员工的心，保证他们对企业忠诚就足够了 。
　　但对于企业的 HR 来说，想要让这一小部分核心员工忠诚于企业也并非易事。所以在
泛华保险服务集团公司 HR 总经理杜善芳看来，老板人格因素在很大程度上影响着员工

“

忠诚度。 我经历过很多，包括我们观察了很多成功的企业家，周围都围绕一些忠诚的创
业者，这些创业者对老板的人格非常信任，对他们非常好，承诺的事情都可以做得到，
并且希望老板可以把自己带上一个比较美好的未来，这种情况在现实企业是一个非常重

”

要的因素。

“

　　李同慧认为， 抓住核心员工身上最确切的需求，就能保证员工对企业有忠诚度。另
外，每个企业都要经历不同的发展阶段，保证在这个发展阶段满足员工需要，也表明企

”

业的人力与资源工作就做好了。

“

”

　　员工就是 上帝
　　上世纪 90 年代末，美国弗利特银行的员工年流动率一度达到 25%，出纳员、客户服
务代表等职位流动率更高达 40%，这使得一家以客户为中心的银行几乎无法正常运转。起
初，银行以为是薪金低与工作量大的缘故，采取了相应措施却并未遏止员工流失的现象。
后来，在接受一家咨询公司的系统测试后，主管们发现，员工流失的主要原因在于希望
得到更多的工作经验却未能如愿。于是，银行改变了以往的传统做法，开始在内部实施职
位轮岗，鼓励员工积极参与奖励计划。8 个月后，员工跳槽率下降了 40%.

“

　　 如果员工心里不认同公司的战略，那 HR 也不知道他做些什么，所以员工表面的忠

”

诚给企业带来的危害更大。没有内心的认同，还不如让他走。 国药控股广东分公司 HR 经

“

理郭晓旭认为，员工忠诚度更多的是公司对员工是否做到了忠诚， 公司对员工的忠诚不
仅仅是用钱就能做到，比如关心员工的成长，多给员工一些鼓励、肯定，这些不用钱而是

”

用心去做的。

“

”

　　但也并非所有的员工都对企业 收买人心 的做法买账。对此，HR 经理容俊的感触更
为深刻。容俊所在的用友软件广东区是一家以软件开发为主业的 IT 企业，因为员工都很
年轻，而且学历比较高，人员流动性相对比较大。但这一类型的员工说好管也好管，因为
都受过高等教育，说不好管也不好管，因为他们发展的空间很大。
　　华信惠悦咨询公司 2007

“

”

年最新的一项 企业员工满意度调查 中显示，员工满意度依

旧是员工是否忠诚于一家企业的重要标准，但不容乐观的是，员工满意度在逐年下降，

“

对此，华信惠悦咨询公司资深顾问李佳玲女士认为， 从企业管理角度来说，更应该关注
承诺度，而不是员工满意度。比如要提高员工满意度，给员工加薪就可以了，但加薪只有
短暂的安抚效果，并非长久之计。企业应该先找到影响员工承诺度的关键因素，进而加以

”

改善，才能有效提高员工对企业的忠诚度。
　　满意不代表员工就能忠诚于企业，但员工不满意肯定不会对企业忠诚。杜善芳认为，

“

企业的沟通机制也很重要， 作为企业的 HR 来讲，不是要等他交了辞职信后你才去挽留，
因为信息不对称导致员工对企业的忠诚发生动摇。所以无论员工在的时候，还是有了离职
倾向后，抑或是离职走人之后，公司都要采取措施，这种措施应该站在关心员工的角度

”

去考虑，而非一味去埋怨员工不忠诚。
　　事实上，广州、深圳等一些企业员工的共同特点是都很现实，他们认为自己不可能一
辈子服务于一家公司，所以在容俊看来企业与员工之间是一种合作关系，双赢的合作关

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