观的差异程度以及改造难度等

,

并将其作为录用与否的重

要考虑因素 。现在

,

甚至有的企业会通过一些品德 、

性格

测试的方法进行一些面试和心理测量

,

从而来选择测评中

忠诚度较高的求职者 。

2.

将培养忠诚度作为员工稳定期的核心工作

员工稳定期是指从员工正式进入企业到开始呈现离

职倾向前的那段时期 。这段时期是员工忠诚度全程管理

的关键阶段

,

担负着培养员工高忠诚度的重任 。员工对企

业满意与否直接影响着其对企业的忠诚度

,

很难想象一个

对企业不满意的员工会忠于企业 。因此

,

培养员工的忠诚

度首先要提高员工的满意度 。这就需要给员工提供富有

挑战性的工作和舒适的工作环境

,

建立合理的薪酬制度和

公平透明的晋升制度

,

以及推行人性化的管理机制等 。但

是

,

满意度高并不表示忠诚度一定高

,

要建立高忠诚度还

必须培养员工的归属感 —

——让员工感觉到自己是企业不

可或缺的一员

,

只有这样

,

员工才会忠于企业

,

才有可能把

企业视为自己生命的一部分 。以下是这个时期可以借鉴

的几种方法

:

(1)

搞好入职培训

,

上好员工“忠诚度”的第一课 。入

职培训对新员工的稳定性和忠诚度有着较大的影响 。新

员工入职后往往能发现不为企业所重视的很多问题

,

当他

们发现一些负面现象或收到不良信息时

,

先入为主的思维

模式会导致员工对公司的片面认识 。为了避免这种情况

发生

,

新员工培训部门就承担起了关键的“加工磨合”作

用

:

将公司文化

(

价值导向

)

、

行业特点 、

运营模式 、

管理特

色等内容充分介绍给新员工

,

以引导员工的思维模式 、

心

智模式和行为方式早日融入到公司里来 。通过磨合

,

让员

工知道每个企业都不一样

,

各有长短

,

尽快适应才是最重

要的

,

缩短其期望值与企业现实的差距

,

顺利度过试用期

,

为早日变成真正业务能手高手打好基础 。

同时

,

忠诚度不仅是公司对员工的要求

,

更要在入职

培训时让员工认识到个人对企业的高忠诚度将对员工自

己的专业技能提高 、

个人职业生涯发展及培植高质量的人

脉资源都有着非常大的帮助

,

从而把员工忠诚度的被动培

养变成员工自觉注重忠诚度的提高 。

(2)

增加管理透明度

,

达到信息共享 。没有人喜欢被

蒙在鼓里 。员工可获得企业信息的多少及其重要程度

,

不

仅直接影响员工的工作绩效

,

而且会影响员工对自己在企

业中地位和重要性的评价 。如果企业能够加强内部沟通

,

做到信息共享

,

就可以创造一种坦诚相待 、

相互信任的“家

庭”

氛围

,

使员工产生强烈的归属感

,

员工自然也就会忠于

企业 。

(3)

提倡并实现员工参与 。员工参与企业决策的范

围越广

,

程度越大

,

员工对自己在企业中地位和重要性的

评价就越高

,

其归属也就越强烈

;

如果员工希望参与

,

而你

却不给他这种机会时

,

员工就会慢慢得疏远管理层和整个

企业

,

企业对员工来说也就仅仅是一个“暂居之地”

,

当然

也就谈不上忠于企业了 。

(4)

促进团队合作 。员工每天上班打交道最多的是其

所在的团队

,

而不是庞大的企业整体 。相对于整个企业来

说

,

团队内员工的技能互补性更强

,

任务的完成更需要员

工彼此之间的密切合作

,

因此

,

员工在团队中的重要性更

为明显

,

其团队意识也就更强烈

;

同样

,

团队对于企业的重

要性比个人要更为明显 。所以

,

利用团队的中介作用

,

企

业可以更有效地培养员工的归属感 。

3.

关注离职潜伏期

,

积极采取留人措施

这是一个员工与企业关系复杂的时期 。随着企业的

发展和员工素质

(

如工作能力 、

需求层次

)

的提高

,

以及环

境因素

(

如家庭 、

经济周期和其他企业高薪诱惑

)

的变化

,

维持员工忠诚度的条件往往也会随之变化 。如果企业不

能及时发现这些变化

,

并有针对性地做出令员工满意的调

整

,

员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生离职念头

的程度

,

员工也就会步入离职潜伏期 —

——从员工开始呈现

出离职倾向

(

如缺勤 、

迟到 、

早退的次数明显增多

,

工作时

常常心不在焉

,

精力不集中等

)

到递交辞职报告的那段

时期 。

离职潜伏期是员工离开企业的最后一道“闸门”

,

所以

企业必须尽力采取有效措施来挽救员工

,

特别是关键员工

的忠诚度

,

防止人才流失

,

而且挽留成功与否也是检验员

工忠诚度管理成效的重要标准 。要挽救员工忠诚度

,

首先

要找到员工离职的真正原因

,

对发现的离职原因按照合理

程度进行归类 。然后

,

还需要对员工进行分类 。美国哈佛

大学商学院凯佩里

( Peter Cappelli)

教授认为

,

任何企业的

员工都可以分为三类

:

(1)

企业希望能长期留住的员工

,

这与他们突出的工

作能力和核心地位是分不开的 。例如高智商的工程技术

人员

,

非常有创造力的产品设计人员等 。

(2)

企业希望在一段时间内留住的员工

,

这主要是受

到人才市场供需状况以及企业项目实际操作紧张情况的

影响 。例如新产品开发项目小组的成员等 。

(3)

企业没有必要全力挽留的员工

,

例如一贯的伪忠

诚者

,

很容易招聘 、

不需要多少培训的员工

,

目前供大于求

的员工等 。

很明显

,

企业挽留的对象主要是前两类员工

,

应综合

考虑离职原因的合理性 、

员工类别以及企业的实力等因

素

,

制定挽留员工的具体措施并实施员工挽留 。通常

,

企

业可以通过提高基本的低层次忠诚因素

(

即保健因素

)

来

进行挽留

,

例如合理地提升薪酬 、

福利水平

,

完善企业劳动

保险

(

如员工的人身安全保险 、

健康保险和医疗保险等

) ,

改善工作环境

,

解决员工的实际困难

,

提高员工的满意度

;

也可以通过完善高层次的忠诚因素

(

即激励因素

)

来挽留

,

例如加大员工参与重大决策的力度 、

关心员工的工作和生

活 、

给予释放情绪的机会 、

满足员工社交和自我尊重的需

要等

;

还可以利用企业文化塑造利益共同体

,

采用情感沟

通的方式打动员工

,

使其留在企业 。

4.

注重辞职期的经验总结

,

以完善员工忠诚度管理

・

6

3

・

涂轶群

:

浅析企业员工忠诚度管理