”

该责备的时候就责备，越自然越好。 在日本松下公司，谁能受到

 

 

 

 

 

老板 的责骂，尤其是受到松下先生的责骂，都被看做是一件幸事，是一种 幸福 ，认为这是 老板 对自

 

 

己 成长 的最大关照。

 

 

 

 

 

 

　　随着社会的发展、管理 的进步，特别是人本 管理 的兴起，处罚的 管理 方法，逐渐让出了主流位置

 

 

 

“  

 ”

 

 

变成了 管理 激励 理论中相对不受重视的 负 激励 。各种 管理 论著对处罚的探讨不断减少，把其当做

 

 

 

 

“

”

各种正面 激励 的补充部分。而 管理 实践者和学习者也愿意更多地追捧给员工 胡萝卜 的学问，刻意冷

“

”

落打 大棒 的方法。但是，著名企管专家谭小芳女士表示，在实践中，处罚的方法从来没有退出历史舞

 

 

 

 

台，从来没有因为人本 管理 而在实践中被忽略。处罚之所以不被热捧，一方面是因为以前的 管理 重处

罚轻奖励;

 

 

另一方面是处罚在字面上与人性化的人本 管理 潮流有冲突，大家可以在实践中重视而不愿意

在明面上探讨。

 

 

 

 

　　正是因为这样的现实，我们反而认为，在现代化 管理 的今天，更需要总结研究人本 管理 时代的处

“

”——

罚方法，不能让处罚变成 地下行为

 

 

 

 

有处罚行动，但不追求合理有效。在现代企业 管理 工作中，奖励和处罚都是 激励 员工的手段，但不少

 

 

企业却片面地理解 激励 ，以为只要奖励员工，就能充分调动员工的热情和积极性。使员工热爱自己的企

业，在工作中尽职尽责。然而，奖励不一定能收到预期的效果，片面奖励，弊端多多。具体来说，谭小芳

——

老师认为，有如下几点

      1

 

 

、奖励不能与员工的 价值 观画等号。奖励的目的在于引起员工某种特定的行为，因此这个奖励对员

 

 

工就要有足够的吸引力，也只有这样才能使奖励成为一种动力。可是很多企业在制定企业奖励 计划 的时

 

 

 

 

候，往往主观地判断员工的工作基准，对于员工个人 价值 观的区分并不是很详细，因此奖励 计划 往往

——

也就形成了以点带面

一个标准适应所有的员工的情况。企业对员工的奖励之所以不能引起员工的兴

 

 

趣，就在于每个人的 价值 观并不是相同的。

　　2、奖励某一部门或某一个人，

 

 

 

 

对其他部门或其他人可能就是一种处罚。某公司由于业绩比较好，总 经理 决定给 营销 部发奖金。这件事

 

 

情被生产部门的员工得知了，他们想：好，一切都是 营销 部门的功劳。我们加班加点的生产而得不到奖

励，那么我们何必还那么卖力呢?于是在第二个月，公司的产品的次品率、报废率、返工率都大幅上升，

成本增高，效益肯定也就大幅下降了。这难道是企业进行奖励的目的 ?

—— 

 ——

 

奖励

竞争

矛盾。使 团队 

的关系复杂。

 

 

　　利益是驱动人们采取某些行为方式的一种力量，因此利益的分配、再分配等会使 团队 中的关系变得

 

 

 

 

 

 

 

 

 

复杂。一个 销售 部门 经理 为了使部门内有一种 竞争 环境，决定在部门内实行 竞争 管理 模式，每个月