你要明白一点，经验丰富的管理者会经常参与招聘，因此他们非常擅长让自

己在面试中显得很优秀。

外部招聘的经理很可能会使你放慢公司的发展速度。

这是因为经验丰富的管理者通常来自于大公司，

难以培养出很多管理

者（因为没有那么多人需要管理，如果有的话，那它就不能被称为小公司
了），所以大部分的管理者都来自于大公司。外来的管理者会理解、保持并

巩固企业内部文化的概率并不大，他们很可能带来之前任职过的大公司的文

化。这会成为减缓公司内部执行力的最强的一股力量，因为他们往往会在时

机明显不成熟的时候就引入一些工作流程和方法（而理由通常是，为公司规

模的扩大做好准备）。

当公司或工程部门的规模在某一水平之下时（具体地说，是拥有 150~250
名员工时，这个数目与 Dunbar’s number（邓巴数）相符，即一个人能够与
之维持紧密人际关系的人数上限），企业文化刚刚开始产生，而且起主导作

用的仍是每个人的个性和团体的惯例。领导者在企业文化的塑造中所起的作

用非常强大，所以一名新领导很容易让整个创业公司将注意力从公司真正的

成长方向和市场前景上转移开，从而导致公司失去竞争优势。

不止一家创业公司由于一时疏忽搬起石头砸了自己的脚，它们往往在第一轮

“

”

或第二轮融资后，就决定要招聘一位职业经理或者副总裁来帮助团队成长。

但实际情况是，企业规模扩大了，工作流程得以落实，而执行力则大大下降，

市场目标变得不明确，若不尽快解聘这位经理或高管，公司将无法继续发展

下去。
Facebook 的内部晋升经验
因此，成功地坚持内部晋升的方针不仅非常重要，并且也异常困难。这里有

一些方法供参考。

寻找那些愿意以普通员工身份加入公司的管理人选。如果公司还是低于一定

规模的话，才能出众的技术经理非常适合在这时以普通员工的身份加入，并

会快速成长为一名管理者，而且你应该鼓励他们这么做。

这也是筛选出那些曾任职于大公司，但也有能力管理好小公司（或者可以很

快领会公司文化，胜任这一工作）的不可多得的管理

的好办法。同时，

这也是对拥有独特技术才能的技术型领导的一种有效考验，因为他们有一次

又一次地证明自己能力的信心。拥有在类似创业公司工作的直接经验的人才，

通常分为以下两类。一类是那些曾经自己创立创业公司，但是因为种种原因