售和維修的產品達 13 萬種，但銷售額卻只有 200 億美元，利潤更加薄弱，竟然僅有 10 億美

元。

    到 80 年代，GE 公司已發展成為管理層次 12 個，雇員 40 萬人，業務範圍遍及全球 140 多

“

”

個國家和地區的 經濟恐龍 。但是此時大企業的病症卻日益凸現：隨著業務擴張，銷售額雖有

大幅增長，但每股收益和投資收益率卻下降。

    往昔投資過度多元化、業務分散化的弊端日漸顯露，GE 公司面臨競爭力下降、股東和董事會

的不滿等重重困難。此時，韋爾奇就任通用電器公司 CEO，開始在組織結構和公司業務上，進

行開創性的變革。

    對症下藥，精簡公司結構

    韋爾奇清醒地看到並堅持一點，管理層結構臃腫是 GE 公司的癥結所在，因此要改革就必須

從精簡管理層入手。要想成為市場的長期領袖，GE 公司就必須致力於精簡各部門的人員和費

用，減少管理層次和管理鏈條，縮短企業對不斷改變的環境的適應時間，最終才能大幅提高效

率，增加企業利潤。於是，公司開始大量地精簡、合併部門，將原先的 43

“

”

個 戰略經營單位 減

少到 14 個。

    對於具體的業務部門，公司提出了極富挑戰性和創新動機的方針，即該業務部門必須在所

處產業中居於領先地位，並且能不斷地將各自核心技術、優勢轉化為競爭能力，否則就將其分

離出去。按照這個原則，GE 公司一些不具競爭能力的業務部門被分離出去。據統計，先後有上

百個業務部門被出售。

    GE 公司改革的另一重大措施是大幅裁員。在韋爾奇就任後的 5 年內，總共裁減了 13 萬名員

工，大